혁신에 대하여

안전의식 및 안전문화 혁신을 위한 계획을 수립하기 위한 아이디어를 요청하는 메일을 받았다.

안전의식과 안전문화에 대해서 적극적으로 검토하는 것은 늦은감은 있지만 매우 고무적인 현상이다. 나는 이런 주장을 하고 싶다.

많은 사람들은 "산업안전교육을 실시하면 어떤 효과가 있습니까? " 그것을 증명하는 지표를 달라고 한다. 그러면 반드시 해야하는 것이므로

 

< 혁신(Innovation)의 실패 >

혁신의 목표(gaol)를 성취하는 것이 최상이겠으나, 불행히도 많은 혁신들이 조직의 목표를 성취하지 못하고 실패에 빠진다고 한다. 심지어 어떤 조사에 따르면 혁신의 90%가 원하는 목적을 달성하지 못한다고 한다. 또 다른 한 조사에서는 약 3천개의 혁신 아이디어 중 1개만이 시장에서 성공한다고 밝힌다.

이처럼, 혁신은 어려운 것이지만 실패는 반드시 관리되어야 한다. 잦은 실패는 조직 구성원의 사기를 저하시키고, 냉소주의의 늪에 빠뜨리기 때문이다.
단, 적절한 수준의 리스크 관리를 통해
실패할 기미가 있는 프로젝트를 조기에 발견하는 것이 중요하다. 조기에 실패함으로써 새로운 아이디어로 빠르게 전환하여 집중할 수 있고, 자원의 낭비를 피할 수 있기 때문이다.

실패의 원인은 내부적 요인과 외부적 요인이 있다. 외부적 요인은 조직이 컨트롤하기 어려운 불가항력의 영역인 경우가 많다.

내부적 요인은 크게 문화적 실패요인과 프로세스적 실패요인으로 나눌 수 있다. 리더십 부재나 경직된 조직문화와 같은 문화적 실패요인은 매우 중요하면서도 개선하기엔 시간이 많이 드는 문제이다. 목표 설정 및 액션 아이템 도출의 부실과 같은 프로세스 실패는 지식관리 등을 통하여 단기간에 피드백되고 개선되어야 한다.

대부분 조직의 혁신 과정에서 나타나는 공통된 실패요인은 다음 5가지로 요약될 수 있다.
1.부실한 목표 정의
2. 목표를 달성하기 위한 액션 아이템 도출
3. 미흡조직원들의 참여 부족
4. 성과에 대한 모니터링 부족
5. 정보에 대한 접근 및 커뮤니케이션 미흡

< 성공적인 혁신을 위하여 >

혁신의 성공을 위해서는 결국 위에 언급된 5가지 실패요인을 다음과 같이 극복해야 할 것이다.

목표(Goal) : 혁신의 목적(Objective)
1) 미션이나 비전 Statement,
2) 고객 또는 주주이익,
3) ISO9000과 같은 국제표준,
4) 매출/이익과 같은 재무지표 등으로 구체화 가능

실행(Action) : 혁신을 위한 지출(Expenditure)
1)이해 및 솔루션 도출,
2) 혁신아이디어 도출,
3) 프로젝트 관리,
4) 프로젝트 포트폴리오 관리 등 혁신 수행을 위한 다양한 노력의 정도를 의미함
핵심은 이러한 Action Item들이 혁신의 목표(Goal)와 얼마나 잘 정렬(Align)되어 있느냐에 있음

조직(Teams) : 혁신의 원천(Resources)
1) 책임과 권한의 부여,
2) 조직체계 구성,
3) 개인의 성과와 조직 성과 연계,
4) 개인의 혁신과제 참여 활성화 및 성과 독려 등의 활동 필요
핵심은 이러한 Action Item들이 혁신의 목표(Goal)와 얼마나 잘 정렬(Align)되어 있느냐에 있음

결과(Result) : 혁신의 성과(Outputs)
1) 혁신 목표(Goal),
2) 주요 지표(Indicators),
3) 프로젝트 진척률,
4) 조직원 참여율 등이 주요 결과로 모니터링되어야 함
혁신 활동은 대부분 동시 다발적으로 수행되기 때문에 경고 신호등(traffic light : 혁신활동 또는 지표의 달성수준에 따라 초록, 노랑, 빨강 사인 표시)과 같은 관리 시스템을 갖출 필요가 있음

공동체(Community) : 혁신을 공감하는 조직원 개개인들
1) 조직문화 및 리더십,
2) 벤치마킹,
3) 원활한 커뮤니케이션,
4) 지식관리 등을 통해 혁신의 공감대를 지속적으로 높이는 장기적인 활동이 수반되어야 함.

혁신(Innovation)은 변화(Change)를 일으키는 활동으로 정의된다. 때때로, 혁신과 변화는 같은 개념으로 받아 들여진다.

변화관리(Change management)는 변화에 동반되는 심리적 요인과 같은 다소 광범위한 이슈를 포함한 조직내 일반적인 변화 양상을 다루는 것이다. 혁신관리(Innovation management)는 아이디어 생성이나 프로젝트 관리 등에 포커스된 구체적이고 적용가능한 변화에 대한 이슈를 다룬다.
사실상, 변화와 혁신 사이의 개념 차이는 크지 않다. 다만, 혁신(Innovation)이란 용어가 대부분 긍정적인 변화를 일컫는 반면, 변화(Change) 그 자체는 때때로 부정적인 결과를 낳기도 한다.

< 변화의 속성 >

변화는 어떤 조직을 현재의 상태에서 미래의 바람직한 상태로 바꾸는 활동이다.
모든 조직은 변화를 통하여 고객을 비롯한 기업의 다양한 이해관계자들의 니즈를 맞출 필요가 있다.

변화에는 계획된 변화(Planned Change)와 돌발적 변화(Emergent Change)가 있다.
계획된 변화는 조직의 상태를 변환시키는 공식적인 프로세스이다. Lewin(레빈)에 따르면, 전형적으로 조직 태도의 변화는 해빙(unfreezing) → 변화(change) → 재동결(refreezing)의 반복 과정을 따른다고 한다. 예를 들면, TQM, BPR, Lean manufacturing, six sigma 등의 프로젝트가 계획된 변화의 대표적인 기법들이다. 계획된 변화에는 조직의 지속적인 혁신을 일으키는 순효과가 있는 반면, 조직원들이 변화의 사이클에 익숙해져 매너리즘에 빠지거나 변화에 대한 저항을 하기 쉽다는 단점도 있다.돌발적 변화는 외부 환경 변화에 의해 돌발적으로 발생할 수 있는 것이다. 돌발적 변화에 대처하기 위해서는 열린 경영문화가 필요하고 조직내 개개인이 변화에 적절하게 대응할 수 있도록 권한을 충분히 위양할 필요가 있다. 돌발적 변화 접근법의 어려움은 조직내 개개인의 변화 대응능력이 떨어질 경우 큰 위기에 봉착할 수도 있다는 점이다.

양 접근법(계획된 변화와 돌발적 변화) 모두 각각의 장단점을 가지고 있다. 이 두 접근법을 적절히 혼용하는 것이 바람직할 것이다. 계획된 변화관리는 항시적인 위기의식을 고취하는 데 도움이 되는 반면, 돌발적 변화관리는 과감한 권한위양을 통해 예기치 않은 외부 변화에 조직 개개인이 민첩하게 대응할 수 있다는 장점이 있는 것이다.

< 변화에 대한 저항 >

눈에 보이는 것에 대한 변화관리는 빙산의 일각(전체의 약 10%)에 불과하다. 눈에 보이지 않는 것들이 조직내 변화를 위해 필요한 대다수를 차지한다.
종종 변화 프로그램은 눈에 보이는 것들에 의해 측정된다. 제품, 프로세스, 기술, 원자재, 조직 구조 등이 그것이다.
그러나, 진정한 변화의 원동력은 눈에 보이지 않는 것들에 있다. 조직문화, 두려움, 개인의 신념, 저항 등이 그것이며, 이것들을 변화시키기는 매우 어렵다. 대표적인 보이지 않는 변화 대상 2가지를 살펴보면 다음과 같다.

1. 개인의 신념(Personal Schemas) : 각 개인마다 생각하는 바가 다르다. 그 차이는 개개인의 숙련도, 경험, 개성을 포함한 많은 것들이 다르기 때문에 발생한다. 조직의 성공적인 변화를 위해서는 서로 다른 개인의 신념들이 잘 융화되어야 하며, 이렇게 하기 위해서는 서로 다른 사람의 입장에서 생각해 보는 일종의 역할 변경(Role Play)이 필요할 수도 있다.
2. 변화에 대한 저항 : 어느 조직이든 변화에 대한 저항에 직면한다. 더우기 개별 조직원들은 자신이 변화에 저항하고 있다는 것조차 의식하지 못하는 경우가 많다. 저항이 일어나는 양상은 수없이 많다.정확한 검증과정을 거치지 않고 임의의 주장이나 추론을 미리 내린다.

논의를 통해서는 검증이 불가능한 추상적 개념을 주장한다.
이도 저도 아닌 상황을 연출하여 당사자에게 부분적 사실만을 전달한다.
변화 주제와 관련된 주변 문제를 복잡하게 만들어 의사결정을 지연시킨다. (이것도 고려해야 하고...저것도 고려해야 하고....)
지나치게 문제를 단순화시킨다. (그거 아무것도 아니야...)
좀 더 많은 정보를 요구한다. (더 설명해 봐, 이해할 수가 없어...)
과거의 실패 사례를 언급한다. (옛날에도 해 봤는데... 역시...)
제도나 절차 문제에 매달린다. (이것이 해결되어야... 뭘 하지...)
복지부동한다. (난 할 말 없음. 그냥 시키는 대로...)
변화주체에게 많은 숙제를 떠넘긴다. (당신이 해 주세요...)

이러한 저항을 극복하기 위해서는 현재의 위기의식을 공유하고, 미래의 구체적 비전을 확실하게 만들어 이러한 변화의 중심에 조직 구성원 개개인을 동참시키는 것이 필요하다. 아무리 강조해도 지나치지 않은 것은 '커뮤니케이션'이다. 또한 변화의 조력자(Change Agent)를 양성하고, 단기간내 변화의 성공사례를 도출하여 변화에 대한 신뢰를 형성하는 게 급선무일 것이다.

< 변화 관리 방법론 >
대표적인 방법론은 존 코터(John Kotter) 교수의 8단계 변화관리 방법론이다.
1. 위기의식 및 긴박감 조성 (Establishing a sense of urgency)
2. 강력한 변화 구심체의 구축 (Forming a powerful guiding coalition)
3. 비전 창조 (Creating a vision)
4. 비전 전달 (Communicating the vision)
5. 비전 장애요인 제거 (Removing obstacles for acting on the vision)
6. 단기적인 성과 창출 (Planning for and creating short-term wins)
7. 성과의 통합과 후속변화 유도 (Consolidating improvements)
8. 새로운 접근 방법의 제도화/체질화 (Institutionalising new approaches)

위기의식과 긴박감을 조성하는 것은 시장내 자사의 경쟁력을 냉철하게 파악하고, 이러한 상황을 조직 전 구성원에 알려주는 것, 그리고 조직의 아픈 곳을 끄집어 내어 허심탄회하게 토론할 수 있는 여건을 마련하는 것이 동반되어야 한다.
강력한 변화 구심체를 구축하기 위해서는 최고경영자의 적극적인 지원이 필요하며, 변화의 초기 1년 동안은 소수로 출발하나 변화가 본격화되기 이전까지 20~50명 규모(대기업의 경우)로 커져야 실질적인 효과를 발휘할 수 있다.
비전을 창조하는 것은 조직 이해관계자들이 쉽게 이해하고 공감할 수 있는 현실적이고 신뢰할 만 하며 매력있는 미래 청사진을 제시하는 것이다. 5분 이내에 다른 사람에게 비전을 설명하여 이해와 흥미를 이끌어 낼 수 있어야 성공적인 비전이 창조되는 것이다.
비전의 전달은 가능한 모든 수단을 사용하여 이루어져야 한다. 변화는 구성원들의 믿음이 있어야 달성될 수 있기 때문이다. 또한 말 뒤에는 반드시 행동이 따라야 한다.
비전 장애요인을 제거하기 위해서는 우선, 가능한 한 앞서 언급한 많은 저항요인들을 구체적으로 파악하는 일이 필요하다.
단기적인 성과 창출은 사람들에게 변화의 성공 가능성을 확신시켜 주기 위해 꼭 필요하다.
성과를 통합하고 후속 관리하는 것은 변화의 결과를 공고히 하고 예전 상황으로 되돌아 가는 것을 방지하는 일이다.
마지막으로, 새로운 접근방법을 제도화하는 것은 전체적인 변화관리 프로그램이 일회성에 그치지 않고 지속적으로 조직내에 정착시키는 일이다.

< 변화 기법 >

지난 수년간, 조직 설계(Organisational Design), TQM, Six Sigma, BPR, PI 등 수많은 기법들이 변화 관리를 위해 탄생하고 적용되어져 왔다.
오늘날의 혁신관리 개념은 특정 변화 관리 기법을 지칭하는 것이 아닌, 전략계획(Strategic Planning) ~ 성과관리(Performance Measurement) ~ 혁신관리(Innovation Management) ~ 프로젝트 관리(Project Management) ~ 지식관리(Knowledge Management)를 아우르는 복합적 개념을 의미한다.

여기에 더하여
'기본과 원칙의 준수'에 큰 가치를 두고 접근해야한다. 작은 규칙이라도 지키겠다는 마음가짐과 실천하려는 태도에 관심을 가져야한다. IFE(Injury-free event 무상해사고)의 발굴에 기업이, 생산조직이 적극 참여하도록 만들어야 하고, 그래서 이 무상해고의 예방에 적극 노력해야 한다. 안전은 옵션이 아니라 필수라는 인식이 작동하는 현장을 만들어야 한다. 구호뿐인 혁신은 해가 더 많다는 사실을 모두 깊이 인식하고 시작해야 할 것이다.