649.일취월장, 고영성,신영준,로크미디어,2019.

- 일을 잘 하기 위한 8가지 원리

  일을 잘 한다는 것은 무엇을 의미하는 것일까? 일의 속성은 매우 복잡하기 때문에 단순히 무엇을 잘하면 일을 잘 한다고 정의하기 어렵다. 그래도 누구나 보편적으로 동의할 수 있는 '일을 잘 한다는 특징' 중의 하나는 적은 노력으로 많은 결과를 얻는 것이다. 기억하는가? 가장 인기많았던 게시물 3위는 '엑셀'에 관한 것이었다.

차례
1.운(運)
  무엇이 성공을 이끄는가? (멋진 성공스토리, 운이 지배하는 사회, 새로운 성공스토리)
  예측과 블랙스완(예측들, 예측 불가능성, 더 나은 예측을 하려면, 블랙스완)
  운가 동행하는 3가지 태도(불확실성 수용력을 갖춰라, 운의 영향력을 측정하라, 최악을 대비하는 습관을 기르자.)

2. 사고(思考)
  반성적 사고(히틀러와 나폴레옹, 승자효과, 반성적 사고, 기록:DR과 AAR)
  통계적 사고(윌 스미스와 나이팅게일, 우리만의 통계자를 만들자, 통계의 함정들)
  맥락적 사고(상황에 따라 유여나게, 양손잡이 경영:지식의 탐색과 심화)
  시스템적 사고(전체를 보는 안목, 채찍효과, 애플의 공급망 관리(SCM))
  재무적 사고(돈! 돈을 벌어야 한다, 단기적 이익에 매몰되지 말자)

3. 선택(選擇)
  인식론적 겸손을 갖췄는가?(후회스런 선택들, 인지적 한계, 게리 클라인 vs 대니얼 카너먼, 선택 프로세스의 힘)
  선택안은 정말 충분한가?(캐네디 정권의 실패와 성공, 기회비용의 벤치마킹)
  검증의 과정은 거쳤는가?(넷플릭스의 실패, 출석률을 높이는 좋은 방법은, 체크리스트, 줌아웃 줌인(zoom out zoom in)
  경쟁자는 생각했는가?(체스 챔피언과 빌게이츠, 경쟁행동의 유익, 경쟁자를 활용하는 방법
  집단 의사결정(집단사고, 집단 의사결정은 왜 실패하는가?, 반대자를 세워라)

4. 혁신(革新)
  혁신은 왜 어려운가?(제멜바이스와 벨, 혁신의 공간:산호초, 도시 그리고 웹)
  다양성과 연결(다양하고 연결될 때, 공간, 이동, 인간)
  질보다 양(자라의 혁신, '스타이퍼' 보다 '람보'가, 많은 실패는 성공의 어머니, 실패를 보상하라)
  굴절적응(금속광산의 화려한 변신, 굴절적응,전문가의 눈을 버려라)
  결핍과 한계상황(연주할 수 없는 피아노가 연주될 때, 데드라인)

5. 전략(戰略)
  전략은 실행능력이다(뇌와 움직임, 전략은 실행능력이다, 전략의 놀라운 힘)
  저스트 두잇(라이트 형제와 랭글리, 린 스타트업과 애자일, 실험문화, 총알 먼저 쏘고 대포 쏘기)
  히든 에셋(맥주와 디지털 카메라, 아마존과 어벤저스)
  리마커블(퍼플카우, 소셜화폐, 가시성, 감성, 실용성, 스토리)
  굿 컴퍼니(홀 푸드마켓의 생존비결, 착한 기업이 성공한다, 진정성 있는 행동의 힘)

6. 조직(組織)
  몰입과 6가지 동기(조직문화의 힘, 직원 몰입의 혜택, 6가지 동기)
자율성과 통제권(규칙을 어기다, 관리자가 없는 조직, 스트레스와 통제권, 인사가 만사(채용의 어려움, 면접착각, 더 나은 채용을 위하여) 팀워크(팀의 위력, 훌륭한 팀의 특징1:발언의 권리, 훌륭한 팀의 특징2:동료애) 직원 우선주의(고객은 2순위, 이상적인 노동자와 근무시간, 직원을 가족처럼)

7. 미래(未來)
  기하급수의 시대(20년의 변화, 기하급수적인 변화, 기하급수의 6D)인공지능과 고용의 미래(알파고 전, GPU, 빅 데이터, 딥러닝, 인공지능개발 트랜드, 일자리 양극화와 소득불평등, 알파고 후)

8. 성장(成長)
  호모 아카데미쿠스(학습하는 인간, 지식의 중요성, 경험의 중요성, 과학적인 학습전략, 독서습관을 만드는 7가지 방법, 글을 잘 쓰는 9가지 방법) 슈퍼 네트워크(제7의 감각, 스타 성과자의 비밀, 약한 유대 vs 강한 유대, 이기적 이타주의자) 이상적 몽상가(구글×그리고 몽상가들, 꿈에 사로잡힌자의 3가지 혜택, 이상적 몽상가)

  캣멀, 스미스, 래시터, 잡스는 픽사를 세우기 전 모두 불쌍한 낙오자들이었고, 또한 <토이 스토리>가 성공할 때 까지 셀 수 없는 어려움을 겪었다.
  캣멀은 픽사의 전신인 NYIT의 소장이 되기 전에 보잉사에서 정리해고를 당했다. 스미스와 래시터는 단순히 자신의 꿈을 따라 제록스와 디즈니를 나온게 아니었다. 스미스는 직원 대우도 제대로 받지 못하다가 결국 해고 당했으며, 래시터는 실력은 없는데 말은 많다는 이유로 디즈니에게 쫒겨났다. 잡스는 또 어떤가? 픽사를 세울 당시 잡스는 자신이 세운 애플에서 추방당한 처지였다.
  게다가 픽사는 창사 후 <토이  스토리>가 나오기까지 10년 동안 이익을 내본적이 단 한 번도 없었다. 손실이 너무 커 그래팩 장비를 만들어 팔고, 광고 외주도 받았지만 팀을 유지하고 <토이 스토리>에 들어가는 제작비용을 감당하기에는 턱없는 수준이었다. 잡스는 빚을 내가며 막대한 손실을 내고 있는 픽사에 자금을 대었고 <토이 스토리>가 나오기 전까지 약 5,000만달러를 쏟아붓게 된다.
  그럼에도 픽사는 결국 <토이 스토리>로 꿈같은 성공을 거두었고 픽사와 경쟁할 수 없었던 디즈니는 76억 달러에 픽사를 인수하게 된다. 겉으로 보기에는 디즈니가 픽사를 인수한 것처럼 보이나 실상은 픽사가 디즈니를 굴복시킨 것이나 마찬가지였다. 인수당시 픽사 주식 1주당 디즈니 주식 2.3주로 교환한데다가 픽사 주식의 50.1%를 가지고 있던 잡스는 디즈니 지분의 7%를 갖게 되면서 최대주주가 되었기 때문이다. 그리고 잡스는 위기에 빠진 애플로 복귀해 아이팟, 아이폰, 아이패드 등을 출시하며 애플을 시가총액 세계1위 회사로 만든다.
  디즈니에서 쫒겨난 존 래시터는 디즈니와 픽사가 한 회사가 된 후 디즈니와 픽사의 애니메이션 사업부 최고 창작책임자이자 디즈니의 전세계 테마파크와 리조트의 사업부 최고 창작자문자로 올라선다. 말많고 실력이 없어 디즈니에서 쫒겨난 존 래시터가 디즈니를 굴복시키고 디즈니의 최고 애니매이터가 된 것이다. 실제 디즈니는 자신의 실수를 인정하고 픽사를 인수하기 전에 래시터를 다시 디즈니로 빼오려고 래시터에게 감독제안을 한 적이 있었다. 하지만 래시터는 이 제안을 거부했다.
  "제가 디즈니로 가서 감독이 될 수도 있겠죠. 하지면 여기(픽사)에 남아서 역사를 쓸 수도 있습니다."
  래시터는 역사를 썼고, 여전히 역사를 이어가고 있다. 픽사의 성공 스토리는 그 어떤 영화보다도 드라마틱하고 감동적이다. 실패의 아이콘이었던 4명의 남자가 자신의 재능, 열정, 기지, 인내, 희생을 통해 세계 최고의 회사를 만들었을 뿐만 아니라 자신을 내쫒았던 그곳으로 화려하게 복귀해 새로운 역사를 써 내려갔기 때문이다.

(운이 지배하는 사회)
  퍼시 스펜스(Percy spencer)는 20세기 초 세계에서 자전관을 가장 잘 만드는 사람으로 정평이 났다. 스펜스의 제안으로 인해 자전관으로 만들어진 레이더는 제2차 세계대전의 핵심 전투장비였다. 1941년 초부터 영국과 미국 항공기가 독일을 누르고 제공권을 장악할 수 있었던 이유도 바로 적을 멀리서도 탐지할 수 있는 레이더를 장착했기 때문이다. 전쟁 후 2년 동안 독일 비행기의 공격으로 2만명이 넘는 런던 시민이 죽었지만 레이더가 활약한 후에는 사망자 수가 27명으로 급격히 줄었다. 그래서 원자폭탄 개발을 위해 맨해턴계획의 주역이었던 베너바 부시는 자신의 회고록에 제2차 세계대전을 끝내는 데에 원자폭탄 다음으로 중요한 역할을 한게 레이더라고 썼다. 당연히 전쟁 중 레이더로 인해 자전관 비즈니스는 호황을 구가했다.
  하지만 전쟁이 끝날 무렵 레이더 주문량이 급격히 줄면서 자전관 산업은 고전을 면치 못하였다. 관련업자들은 새로운 돌파구를 찾아야만 했다. 그리고 그 돌파구 역시 자전과 그랜드 마스터인 스펜스의 손에서 나왔다. 스펜스는 자전관을 이용해 레이더레인지(Radarange)를 만들었는데 레이더레인지는 전자렌지의 최초 이름이다. 초창기 거대했던 전자렌지는 경량화를 거쳐 지금 각 가정마다 들어와 우리의 음식문화를 이끌고 있다.
  그런데 흥미롭게도 스펜스가 자전관의 새로운 활용을 찾게 된 것은 순전히 운 때문이었다. 자전관 실험 중 피곤을 달래기 위해 가져왔던 초콜릿이 주머니 속에서 완전히 녹아버렸던 것이다. 그는 혹시나하는 마음에 팝콘 낱알을 가져와 실험해 보았다. 얼마지나지않아 빵빵 소리를 내며 팝콘터지는 소리가 나는 것이 아닌가. 스펜스는 자신이 뭔가 중요한 것을 발견했다는 사실을 깨닫고 전파를 이용해 요리를 하는 특허를 신청했다.
  전자렌지의 사례처럼 중요한 발명품이 운이 힘을 발휘한 사례는 너무나 많다. 프라이팬, 방수복, 고어텍스 의류에 사용되는 테플론, 음식에 씌우는 랩, 가구, 가방, 장난감, 샴푸, 탄산음료병, 포장재에 들어가는 폴리에틸렌도 모두 우연히 발명되었다.

  혈압을 낮추는 약으로 활용되었던 로니텐은 예상치 못한 부작용을 야기했다.  팔과 등, 다리에 털이 새로 자라기 시작한 것이다. 이는 로니텐의 주요성분인 미녹시딜이 만든 부작용인데 연구원들은 이 부작용을 이용해 로게인이라는 탈모치료제를 개발했다. 비아그라도 비슷하다. 비아그라는 원래 협심증 치료제로 개발되었으나 효과가 거의 없었다. 하지만 예상치못한 효과가 발생했으니 환자들이 가슴통증은 전혀 나아지지 않았는데 묘한 부분에 더 묘한 효과를 발휘하는 것 같다고 제보한 것이다. 노화로만 여겨졌던 발기부전이 치료해야 할 대상이 되어버렸다. 비아그라는 세계에서 가장 목제가 많이 되는 약 중 하나가 되었고 한 저널리스트는 이러한 사례를 열거한 후,
  "제약업계에서는 연구 못지않게 '운'도 무척 중요하다."

  과실편향
  "성과관리제도는 운이 중요한 구조다."    

  2011년 3월11일 오후3시. 일본이 미국쪽으로 2.4km 나 움직일만큼 강력한 지진이 일본 해역에서 일어 났다. 후쿠시마 원전이 맬트다운 되었다. 발전소는 지진 규모 8.5에 맞춰지어졌고, 지난 400년 동안 규모 8.5이상의 지진이 해당 지역에서 발생한 적이 없었기 때문에 발전소 직원들은 걱정도 하지 않았다.(10m짜리 방파제 설치, 6기 원자로는 해수면 9m 위에 건설)
  하지만 스나미 규모는 직원들의 예상을 완전히 뛰어넘었다. 방파제 높이의 두 배가 넘는 파도가 들이 닥쳤고 엄청난 쓰나미로 인해 원자로 3기에서 맬트다운이 발생했고 후쿠시마는 체르노빌 이후 최악의 원자력 재앙이 되었다. 방사능 유출로 사망자는 없었지만 16만명의 사람들이 대피해야 했으며 그 사이 병원폐쇄등으로 인하여 약 1,600명이 사망하는 참사가 발생했다.
  이런 사건을 '나심탈레브'는 '검은 백조, 블랙스완'이라고 명명했다. 블랙스완은 인지적으로나 경험적으로나 혹은 확률적으로 일어날 가능성이 없다고 여겨졌으나, 실제로 발생한 사건을 말한다.
  블랙스완은 '확신하는', '절대로 이길 수 없는', '도저히 나타낼 수 없는', '가능성이 매우 낮은', '상상도 할 수 없는'이라는 말들이 지배할 때 자주 등장한다.

  "종결욕구가 강한 상태에서 우리는 고정관념으로 회귀하고, 성급한 결론을 내리며, 모순되는 것을 부인하는 성향을 보인다."

  그 어떤 것도 확실하지 않다는 불쾌한 사실을 받아들이자.

  "최악의 경우에 대비하라. 최선의 경우는 스스로 알아서 잘 관리된다. "

  우리는 촘촘하게 운으로 엮여있다. 모두가 행운을 바라지만 안타깝게도 운은 우리의 마음대로 움직여주지 않는다. 그게 운의 가장 큰 속성 중 하나이다. 그래도 적어도 우리가 이룬 업적 중에 커다란 부분이 운 덕분이었다는 사실을 인정하면 우리는 운을 실력으로 착각하는 실수를 모면해서 폭삭 망하는 위기에서 어느 정도 멀어질 수 있다. 그렇게 자만하지 않는 것만으로도 상대적으로 충분한 경쟁력을 가지게 된다.

  1061년 겨울 어느 날 기상학자 에드워드 로렌즈(Edward Norton Lorenz)는 시뮬레이션한 어떤 기상 결과 하나를 검토하려고 했다. 그는 이전에 출력된 데이터를 보고 초기조건을 컴퓨터에 입력했다. 그리고 컴퓨터로 시뮬레이션을 돌렸다. 잠깐 커피를 마시고 돌아온 그는 결과를 보고 인상을 찌푸렸다. 컴퓨터로 재현한 날씨의 패턴이 그 전과 완전히 다르게 나온 것이다. 로렌즈는 처음에 컴퓨터 고장을 의심했다. 하지만 컴퓨터는 멀쩡했다. 미칠 노릇이었다. 로렌즈는 혹시 자기가 데이터 입력에 실수를 했는지 살펴보았다. 실수가 없었다. 그저 원래 초기값이 0.506127로 되어 있느네 1/1000 정도의 차이는 의미가 별로 없으니 0.506만 입력했을 뿐이었다. '거의 정확한' 초기조건은 과학적 결과를 내는데는 큰 무리가 없다고 생각했기 때문이다.
  그러나 순간 로렌즈는 자신이 무언가 중요한 발견을 했다는 사실을 깨닫게 된다. 초기조건의 극도로 작은 변화에도 기상상황이 완전히 달라질 수 있다는 사실을 직감적으로 감지한 것이다. 그렇다면 초기조건의 미묘한 차이에 따라 결과가 판이하게 달라진다는 것은 무엇을 의미할까? 기상의 장기예측을 정확히 한다는 것은 불가능하다는 것이다. 이를 '초기조건의 민감성'이라고 한다. 우리에게는 '나비효과로 더 알려져 있다.
  그렇다면 왜 거의 정확한 값만으로도 로켓을 우주로 보낼 수 있지만 기상예측은 하기 힘들다는 것일까? 왜냐하면 기상계는 '복잡계'에 속하기 때문이다. 물론 정치, 사회, 경제, 비즈니스도 복잡계이며 기업, 인간, 뇌 또한 모두 복잡계이다.
  복잡계(Complex System)는 복잡한 시스템을 말한다. 여기서 '복잡한'이라는 의미는 뒤죽박죽이 되어 혼란스러운 성과를 이야기하는 것이 아니라 현상을 설명하기 위한 정보의 양이 많다는 것을 의미한다. 복잡성이 올라갔다고 표현하면 그 현상을 설명해야 할 변수들이 많아졌다는 뜻이 된다. 그리고 수 많은 변수들이 끊임없이 상호작용을 하는데 그 관계가 비선형적임과 동시에 되먹임도 일어난다.
  비선형적이라는 말은 작은 변화에도 상호작용의 결과치가 증폭되는 것을 의미한다. 세계인구의 20%를 죽였던 스페인 독감은 세계 곳곳에서 동시다발적으로 생겨났던 것이 아니었다. 미국의 한 신병훈련소를 시작으로 18개월만에 급속도로 세계를 강타했다.

  흰개미의 집과 비슷한 것이 세계 최고의 집단지성 사전 위키피디아다. 어떤 연구자가 위키피디아에 의도적으로 13개의 오류를 심어 놓았다. 하지만 불과 3시간 만에 오류는 교정되었다.

  일반 사원이 하나의 결정을 내릴 때마다 과장, 차장, 부장, 임원, 대표까지 서명을 받는 조직에서는 창발성을 기대하기 어렵다. 개별 구성원 스스로가 자발성을 갖고 움직일 수 있을 때 창발성을 기대할 수 가 있다.      

  승자효과
  리스크를 무릅쓰고 승리해서 기쁨을 누릴 때 테스토스테론이라는 스테로이드 호르몬이 분출된다. 테스토스테론은 뇌의 화학적 상태에 영향을 주는데 특히 신경전달물질인 도파민 수치를 올려준다. 도파민은 우리가 찾고있던 것을 찾아냈거나 해야할 일을 완수했을 때 기분을 좋게 만드는 호르몬이다. 즉, 목표달성을 위한 동기부여 수준을 올려준다.
  그런데 승리가 계속되면 일종의 승자효과라고 할 수 있는 승리의 선순환 구조가 완성된다. 높아진 도파민 수치는 또 다른 승리를 위한 더 큰 동기부여를 줌으로써 다시 승리를 쟁취할 확률을 높인다.
  하지만 연승이 계속되고 테스토스테론이 너무 활개를 치면 부작용이 시작된다. 동물들을 관찰한 결과 승리를 연이어 경험한 동물은 위험한 공간에서 더 많은 싸움을 하는 경향을 보였고 결과적으로 사망율을 높였다 . 즉, 승리에 도취한 나머지 무모한 행동을 거리낌없이 하게 된다는 사실이다.
  승자효과는 두 가지 양면성을 모두 보여준다. 초반의 승리는 그 다음의 승리에 매우 긍정적 영향을 미친다. 하지만 승리가 계속되면 자신이 통제할 수 없는 것 조차 통제할 수 있다는 환상에 사로잡혀 만용을 부리게 만들 확률이 높아지게 된다. 지금까지 자신의 승리는 오로지 자신의 능력에 의한 것이라는 사고에 빠지게 된다. 자신이 통제할 수 없는 운의 영역과 통제가 쉽지않은 경쟁자의 전략과 힘에 대한 걱정은 별로 없다. 자신의 길은 오로지 승리의 길이라는 오만한 생각이 자리잡게 되고 오만의 크기만큼이나 그 길은 사망의 길이 될 가능성이 커진다.

  "마침내 적을 만났는데, 그 적은 바로 우리였다."

  조직의 메타인지를 높이는 반성적 사고를 위해서 AAR을 하라고 한다. AAR은 지난 20년 넘게 미 육군에서 교육훈련성과를 위해 개발한 전문 토의 방법이다. 특별한 훈련을 한 이후에 다음의 4가지 질문을 토대로 훈련을 면밀히 검토한다.
  1) 최초에 우리가 기대한 것은 무엇인가?
  2) 실제로 발생한 결과는 무엇인가?
  3) 발생한 결과의 원인은 무엇인가?
  4) 향후 보완해야 할 것은 무엇인가?

  네 가지 질문이 너무 간단해 보이나 워크숍을 진행하면 대부분의 사람들이 우왕좌왕 한다고 한다. 그 이유 중 하나는 문제의 핵심에 '자시 자신'이 들어가는 것을 두려워하기 때문이라고 한다.

  "과거를 기록하지 못하는 사람은 과거를 되풀이 하는 운명을 맞게 된다" 조직 또한 같다.

  AAR을 할 때 3F 원칙을 적용해야 한다. 첫번째 F는 신속함 FAST이다. AAR은 프로젝트를 마감한 이후에 하는 것이 아니다. DR처럼 매일은 아니더라도 프로젝트 중 주간이든 월간이든 정기적으로 해야 한다. 그래야 최대한 '기억왜곡'과 '사후해석편향'에서 벗어날 수 있다. 두번째 F는 자유로움 FREE이다.
  AAR은 조직이 반성하기 위해 하는 것이지 개인의 잘못을 따지려고 하는 것이 아님을 잊지말자. 이렇게 개인이든 조직이든 지나온 행적을 생생하게 기록해놓고 그것을 통해서 반성적 사고를 키워 나간다면 우리가 하는 모든 일의 수준이 한 단계 업그레이드 될 것이다.

  다음은 지금까지 HR분야에서 통계적 사고로 얻어낸 결과들의 일부이다.
  - 교육보다 채용이 더 중요하다.
  - 아이비리그를 중상위권으로 졸업한 직원보가 주립대학을 수석으로 졸업한 직원이 더 생산성이 높은 편이다.
  - 하지만 대학을 졸업한 지 이삼년이 지나면 학교성적과 직무성과와의 상관관계는 거의 없어진다.
  - 관리자의 수준은 직원 성과와 이직율에 매우 큰 영향을 미친다.    
  - 직원의 성과는 멱법칙을 따른다. *멱법칙(거듭제곱 법칙) : 차이는 10퍼센트, 결과는 10배 이상 차이, 두 함수의 관계가 거듭제곱 관계.

  제대로 된 통계적 사고를 구축하기 위해서는 통계의 함정이 무엇인지를 알고 있어야 한다. 일단 인과관계와 상관관계의 차이를 알아야 한다. 어떤 사실과 다른 사실이 원인과 결과의 관계일 때 인과관계라고 한다. 두 사실간에 관련성이 있다면 상관관계라고 한다. 하지만 우리는 상관관계를 인과관계로 착각하는 경우가 의외로 많다.

  상황이 바뀌면 전가의 보도도 무딘 칼이 될 수 있음을 아는 것이 중요하다. 그것이 바로 맥락적 사고이다.

  우리가 가장 어이없어하는 말 중 하나가 "요즘 애플은 혁신이 없다"라는 말이다. 비즈니스 세계에서 혁신은 단순히 놀라운 제품을 만드는 데만 있지않다. 소비자들 눈에는 보이지 않는 경영프로세스 전반에 '혁신'이 있을 수 있다는 것이다. 특히 어떤 회사가 적은 자원으로 최고의 이익을 지속적으로 내고 있다면 그 회사는 경영전반에 지속적인 혁신이 일어나고 있다고 봐야한다.  바로 애플이 그러하다.
  우리는 아이폰 같은 센세이셔널한 신제품이 이제 잘 안나온다는 실망감보다, 도대체 애플은 어떠한 회사이기에 주력인 스마트폰의 시장점유율이 15%도 안되면서 영업이익 점유율은 80% 이상 가져가는지 매번 놀라지 않을 수 없다. 2017년 1분기 기준으로 애플은 글로벌 스마트폰 제조사가 만들어낸 영업이익 중 83.4퍼센트를 가져갔다. 시상점유율 2위인 삼성은 12.9퍼센트이다. 애플과 삼성을 합하면 영업이익 점유율은 96퍼센트가 넘는다. 그리고 이 경쟁력을 10년 넘게 이어오고 있다. 이게 혁신이 아니면 무엇이 혁신이겠는가? (우리들 개인은 어떤가? '혁신'하고 있는가?)

  단기 이익에 매몰되지 마라.
  2007년 스타벅스의 재무상태는 엉망이었다. 위기의식을 느낀 회사는 슐츠를 다시 CEO로 복귀시킨다. 슐츠가 해야할 일은 명확했다. 스타벅스의 재무상태를 개선시키는 것이었다.
  슐츠는 결국 핵심은 커피 '맛'이라고 생각했다 커피 품질을 다시 최상으로 끌어올리기 위해 2008년 2월 26일 미국내 모든 매장의 문을 닫고 직원들이 하루동안 커피 만드는 기술을 다시 한번 제대로 배울 수 있도록 했다. 수백만달러의 매출액 감소가 확실했지만 슐츠는 실행에 옮겼다.
  또한 슐츠는 3일간 스타벅스 리더십 컨퍼런스를 개최했다. 만여명의 지점 관리자들을 한 자리에 불러 회사의 핵심가치를 재고하고 관리자로서 갖추어야 할 리더십 교육을 집중적으로 시도했다.. 콘퍼런스 비용만 무려 3천만달러(한화 약 380억원)를 썼다.
  또한 재무상황이 좋지않은 상황에서도 직원들의 복지는 절대 줄이지 않겠다고 선언했다. 스타벅스는 파트타임 직원들이 건강보험이 포함된 복지지출을 매년 3억달러가 넘게 지출하고 있었다. 3억달러 비용을 성토하는 주주들에게 "3억달러 정도는 여러분야에서 비용을 줄임으로써 충당할 수 있습니다. 그런데도 여러분은 회사를 죽이고, 회사를 지탱해주는 신뢰를 죽이길 원하십니까?"
  슐츠는 그래도 재무실적으로 걱정하는 이들에게 스타벅스 주식을 팔아야 할 것이라고 응수하며 자신의 전략을 밀어붙였다. 2008년 금융위기가 있었음에도 불구하고 스타벅스는 그 위기를 슬기롭게 극복하고 2012년부터는 엄청난 이익을 내기 시작했다. 2008년 주당 4달러 아래까지 떨어졌던 스타벅스의  주가는 2017년 현재 50달러가 넘는다. 10년 동안 10배의 성장.(2023년 7월 22일 현재 스타벅스 주가는 102.82달러이다.)

  눈앞에 보이는 이익에 정신을 잃어서는 안된다. 고개를 들어 먼 곳을 바라보며 생각을 해야한다. 지금 당장이 아닌 장기적이고 지속적으로 이익을 낼 수있는 방법이 무엇인지를 고민해야 한다. 그래야 비로소 재무적 사고는 빛을 발하게 된다.  

  경쟁자를 생각한다는 것은 선택에 있어서 '신속한 결정'이 생각보다 중요할 수 있음을 얘기한다. 신중함이라는 단어는 매우 좋아보이지만 경쟁자는 결코 기다려주지 않기 때문이다. 너무 늦은 완벽한 선택보다 완벽하지 않지만 적시에 선택을 하는 것이 정글과 같은 비즈니스 세계에서는 더 필요하다. 결국 경쟁자를 생각한다는 것은 선택의 속도를 의사결정에 있어서 매우 중요한 요소로 여긴다는 것을 의미한다.
  위대한 영화 대부2에는 이런 명언이 나온다. 의사결정 프로세스에 꼭 참고할만 하다.
  "친구를 가까이 둬라. 하지만 적은 더 가까이 둬라"

  "집단의 의사결정의 실패를 줄이는 방법은 반대의견을 내는데 아무런 거리낌이 없어야 한다. 회의를 진행할 때 직급에 상관없이 누구나 자유롭게 발언할 수 있는 분위가가 마련되어야 한다.
  '레드팀'이나 '악마의 변호인' 보다 대안을 풀어라.

  "MIT 최고의 건물은 빌딩20이다"
  빌딩20은 일관성이 없다. 건물 자체가 무질서한데다 방번호도 일관성이 없다. E동이 A동과 D동 사이에 있는가하면 226번 연구실이 2층이 아닌 3층에 있는 식이었다. 그렇다면 연구원들은 빌딩20 안에서 길을 잃고 헤매는 경우가 다반사였고, 다른 학과 전문가들과 우연한 만남을 갖는 경우가 빈번했다.
  무질서하고 비효율적으로 지어진 것 같았던 빌딩20은 다양성과 우연의 연결이라는 혁신의 가장 중요한 요소들을 충족시킨 공간이었던 것이다. 스티브 잡스는 픽사 본사를 빌딩20의 철학을 담아 지었다. 중앙에 위치한 화장실, 여러 주요 출입구, 카페, 우편함, 세 개의 극장, 회의실, 시사회실등을 통해 직원들 간의 우연한 만남을 유도한 것이다.

  "통계로 거짓말을 하기는 쉬워도, 통계없이 진실을 말하기는 어렵다" - 안드레예스 둥켈스(스웨덴 수학자)

  실제 고객중심적 사고를 갖는 것이 쉽지 않다는데 있다.
한 명이 노래의 리듬에 맞추어 책상을 두드리면, 다른 사람들은 오직 그 리듬만으로 노래 제목을 맞추는 게임이 있다. 심리학자 엘리자베스 뉴턴(ELIZABETH NEWTON)은 실험에 참가한 사람을 두 그룹으로 나누고, A그룹은 노래의 리듬을 탁자에 두드리고, B그룹은 그 리듬만을 듣고 노래 제목을 맞추게 했다. 엘리자베스는 미국사람이라면 누구나 알만한 120곡의 노래 목록을 주고 그 중에 한곡을 골라 노래에 맞추어 책상을 두르리라고 했다. 그러면 B그룹은 오직 그 리듬난 듣과 노래 제목을 맞추는 것이다. B그룹은 120곡 중 겨우 3곡 밖에 맞추지 못했다.
  그런데 이 실험에서 흥미로운 사실은 사람들이 리듬을 듣과 노래 제목을 잘 맞추지 못한 것이 아니다. 엘리자베스는 A그룹에게 당신이 두드린 리듬을 듣고 B그룹이 노래 제목을 맞출 확율을 짐작해보라고 했다. 실험자들은 맞출 확율이 50퍼센트라고 대답했다. 실제로는 120곡 중에서 겨우 3곡 밖에 맞추지 못했는데도 말이다. 왜 이런 현상이 벌어지는 것일까?
  이런 현상이 왜 발생하는 지 실체로 게임을 해보면 안다. 우리도 20대 때 친구들과 이 게임을 하면서 정말 신기했던 경험을 했는데 박자를 두드리는 사람은 노래를 떠올리면서 해야하기 때문에 노래 멜로디가 선명하게 머리속에 들어온다. 하지만 탁자소리를 듣는 사람은 멜로디나 가사는 없고 그저 '딱딱'소리만 일정한 간격으로 들리기 때문에 노래가 아니라 모르스 부호와 같이 들리게 되는 것이다.
  이때 탁자를 두드리는 사람이 '지식의 저주'에 빠졌다고 표현한다. 내가 알고 있는 것을 상대방이 모를수 있다는 사실을 모르는 것이다.
  상대방이 무엇을 알고있으며 어떤 상태이고 어떤 사람인지 모르는 경우가 많다. 우리는 스스로에 대한 지식도 부족하지만 상대방을 이해하는 데에소 부족한 면이 많다. 왜냐하면 대부분 상대방 중심적으로 사고하는 것이 아니라 내 중심적으로 사고하기 때문이다. 그래서 상대방이 나와 다를 수 있음을 잊을 때가 많다.

  제프 베조스(JEFFREY PRESTON BEZOS) 회의실의 빈 의자 '고객의 자리'
"전략은 변하지 않는 것에 토대를 두어야 한다. 사람들은 나에게 5년 후나 10년 후 세상이 어떻게 변할 것인지는 묻지만 무엇이 변하지 않을지는 묻지 않는다. 세상이 어떻게 바뀌더라도 고객이 원하는 그 가치를 제공한다면 고객은 외면하지 않는다."

의사결정 수준이 낮은 이유 두 가지.
첫째, 우리의 의사결정 대부분이 복잡계에 속하기 때문. '운'에 좌우된다.
둘째, 우리의 인지적 한계 '카그라스 증후군'
우리 뇌는 감각을 통해 들어오는 정보를 객관적으로 처리하지 않는다. 예를들어 우리가 가장 객관적이라고 하는 '시각'을 살펴보자. '내가 봤다니까' 라는 문장보다 확실한 표현은 없으니 말이다.
  데이비드라는 학생이 교통사고로 2주간 혼수상태에 빠졌다. 머리를 다쳐 걱정했지만 데이비드는 몇 달 만에 놀랍게 회복했다. 비록 발음이 조금 불분명하게 들리는 경우도 있었지만 의사소통은 잘했다. 책도 잘 읽었고 대상을 인식하는데에도 큰 문제가 없어보였다. 하지만 데이비드의 어머니는 마냥 기뻐할 수가 없었다. 왜냐하면 데이비드가 어머니를 볼 때마다 깊은 망상에 빠졌기 때문이다. 데이비드는 어머니를 볼 때마다 의사에게 이렇게 말했다.
  "선생님, 이 여자는 제 어머니를 아주 닮았어요. 그러나 제 어머니가 아니에요. 그저 제 어머니인체 하는 사기꾼이에요"
  이 말을 들었을 때 어머니의 마음은 어땠을까? 이런 망상이 나타나는 증상을 '카그라스'증후군이라고 하며 아버지를 볼 때도 비슷한 증상이 나왔다.
  시각 정보가 뇌에 들어가는 경로는 크게 세 가지가 있다. 경로1은 'HOW(혹은 WHERE)' 경로로 공간에서 시각적 대상간의 연관성에 관여한다. 단순히 물체의 위치를 인식하기보다 시각적 장면을 공간과 종합적으로 판단해 인지하고 배치하는 것이다. 'HOW'경로는 인체의 운동시스템과 강하게 연결되어 있는데 날아오는 물건을 피하거나 물건을 잡으러 팔을 뻗을 때 제대로 일을 수행할 수 있도록 돕는다.
  경로2는 'WHAT' 경로로 시각적 대상 그 자체를 인식하는데 관여한다. 물체를 다른 물체와 구별되게 분류한다. 특히, 경로2가 측두엽을 지나게 되면 각 물체에 연상정보들이 통합된다. 예를들어 철수는 영희랑 결혼했고, 허리디스크가 있으며, 독서클럽에 다닌다는 정보들이 가미된다.
  마지막으로 경로3은 'SO WHAT' 경로로 물체에 대한 정서적인 반응에 관여한다. 경로3은 눈으로 들어온 정보가 편도체로 넘어간다. 그런데 그 정보가 편도체로 들어가면 대상에 대한 감정이 요동친다. 편도체는 우리가 무엇을 보던간에 과거에 저장된 기억과 정서적인 의미를 판단하는 뇌의 부위가 함께 작업한다. 내가 지금 보는 것이 적인가, 친구인가, 음식인가, 안전한가, 위험한가, 일상적인가 등을 판단하는 것이다.
  예를들어 일상적이라면 아무런 감흥이 일어나지 않는다. 하지만 위협적인 것이라면 강렬한 느낌을 받고 편도체는 시상하부로 전달해 우리가 적절한 행동을 하게끔 유도한다. 아마 이협을 느꼈다면 우리는 두려움을 느끼며 자신도 모르게 어느 방향이든 도망쳤을 것이다.
  
  인간은 불확실성을 매우 싫어한다. 왜? 뇌가 싫어하기 때문이다. 뇌는 결론없이 지나가는 것을 견디지 못한다. 그래서 우리는 '종결욕구'에 시달린다. 어떠한 판단을 하지 않으면 내 존재가 없는 것 같다. 나는 무엇을 평가할 때에야 비로소 존재한다. 데이비드의 뇌는 인식과 정서의 불일치로 발생하는 갈등을 '합리화'로 해결한다. 그렇다. 지금 보이는 대상은 어머니를 사칭하는 사기꾼인 것이다! 뇌는 외친다. "브라보, 해결도됐다"
  펜실베이니아 대학 교수진은 인간의 망막이 초당 1,000만 비트의 정보를 뇌에 전송한다는 사실을 발견했다. 독일의 생리학자 만프레드 치머만(MANFRED ZIMMERMANN)은 눈 이외의 감각에서는 초당 100만 비트의 정보를 뇌에 보낸다는 것을 알아냈다. 결국 초당 1,100만 비트의 감각정보가 뇌로 들어가는 것이다.
  그런데 만약 초당 1,100만 비트의 정보의 감각정보를 의식적으로 처리해야 한다면 우리는 돌아버릴 지도 모른다. 그래서 뇌는 의식적으로 처리할 정보를 선별한다. 그런데 선별되기가 너무 힘들다! 경쟁율이 275,000대 1이기 때문이다. 우리가 의식적으로 처리하는 정보량은 초당 40비트에 불과하다. 게다가 선별기준은 감정에 따라, 기대에 따라, 몸 상태에 따라, 주변 환경에 따라 마구잡이로 바뀐다. 어찌 우리가 감히 '객관적'인 인지를 한다고 말할 수 있을까?

  MIT 교수이 마이클 크레이머(MICHAEL KREMER)와 레이첼 글레너스트(RACHEL GLENNERSTER)는 아프리카 케냐에서 무작위 대조실험을 통해 출석율을 높일 수 있는 가장 탁월한 선택안이 무엇인지 검증해보기로 했다. 선택안을 실행할 7개 학교와 실행하지 않을 7개 학교를 비교해 보는 것이다. 그리 새로운 것은 아니다. 제약회사의 신약 테스트가 무작위 대조실험을 통해 하니까 말이다.
  실험 결과 교과서, 좋은 시청각자료, 더 많은 교사, 출석현금 및 장학금 지급, 좋은 교복등 우리가 일반적으로 괜찮다고 생각하는 거의 모든 아이디어가 유의미한 효과를 내지 못했다. 그런데 압도적으로 아이들의 출석율을 높이는 방법이 하나 있었다. 바로 기생충약을 제공하는 것이었다. 혹시 이 아이디어를 낸 독자가 있을까? 아마도 거의 없을 것이다. 아프리카 수 많은 가난한 아이들은 기생충 감염에 시달리고 있다. 학교에 나와 열심히 공부를 하고 싶어도 좋은 교과서, 교복, 선생님이 있어도 몸이 아프면 학교를 가기 힘든 법이다.
  케냐 학교에서 기생추 구제로 결석율은 25%나 줄어들었으며 출석일수는 2주가 늘어났다. 심지어 아이들을 10년 동안 추적 조사한 결과 기생충 감염치료를 받은 아이들이 그렇지 않은 아이들보다 주당 3.4시간 더 일했으며 소득도 20%나 더 받는 것으로 밝혀졌다.
  종합적인 연구결과 1,000달러를 썼을 때 아이들의 늘어난 출석일수는 현금지급은 0.2년, 성적장학금은 3년, 교복제공은 7년이었던 반면 기생충구제는 무려 139년 이었다.
  일을 하는 사람이라면 이런 결과를 그냥 넘겨서는 안된다. 그럴듯해 보이거나 감정적으로 선호되는 선택안들이 실제로는 아무런 성과를 내기 못하고 전혀 예상치 못했던 선택안이 훌륭한 결과를 내는 경우가 상당히 많기 때문이다. 감정에 휘둘리지도 말고, 섣불리 예측대로 움직이지도 마라. 특히, 중요한 의사결정일수록 반드시 '검증'하도록 하자. 내 인생도 마찬가지다. 내 인생에서 기생충 구제는 어떤것인가?

  제멜바이스와 벨
  19세기 비엔나 종합병원에는 두 개의 산부인과가 있었다. 그런데 실제 출산하려는 산모들은 2개의 산부인과 중 첫번째 산부인과에서는 출산을 하지않으려고 기를 썼다. 거기에는 합당한 이유가 있었다. 첫번째 산부인과에서는 산모 중 무려 10%가 산욕열(분만할 때 생기는 상처에 세균이 침입하여 생기는 병)로 사망했기 때문이다. 두번째 산부인과에서 부과장으로 근무한 이그나즈 제멜바이스(IGNAZ SEMMELWEIS)는 첫번째 산부인과에서 많은 산모가 죽는 이유를 밝히기 위해 연구를 시작했다. 하지만 어떤 요소를 비교해보아도 첫번째 산부인과의 높은 사망율을 차지하는 원인을 찾을 수 없었다.
  그러던 중 1847년 자신의 친구 의사가 죽는 사건이 발생한다. 함께 부검을 하던 의대생이 실수로 친구를 베어버린 것이다. 그런데 사망한 친구를 부검한 결과, 산욕열로 사망한 산모와 비슷한 병변이 발견되었다. 제멜바이스는 그 순간 첫번째 산부인과와 두번째 산부인과의 명백한 차이점을 떠올리게 된다. 의대생을 가르치는 곳은 첫번째 산부인과 뿐이었던 것이다. 두번째 산부인과에서는 조산사들만 가르쳤는데, 의대생과 조산사의 차이점은 시체와의 접촉 여부였다. 그래서 제멜바이스는 한 가지 가설을 세운다. 생명의 위험을 야기할 수 있는 특정물질이 시체에서 산모에게 전염된다고 생각한 것이다.
  제멜바이스는 자신의 가설을 확인하기 위해 부검을 한 의대생들에게 기존에 사용하던 비누가 아니라 강력한 세척력을 지닌 클로르 석회로 손을 씻게 했다.
  결과는 놀라웠다. 첫번째 산부인과의 사망율이 순식간에 90%나 떨어진 것이다. 심지어 몇 달이 지나자 사망자가 더이상 나오지 않았다. 결국 제멜바이스의 가설은 옳았고, 이 발견은 의료계의 대혁신이라 불려도 손색이 없었다. 얼마나 많은 생명을 살린 것인가?
  제멜바이스는 자신의 발견을 주위 전물가들에게 알리기 시작했다. 그런데 동료 의사들은 제멜바이스를 조롱하고 때로는 신랄하게 비판했다. 그렇게 반응한 이유는 두가지였다. 하나는, 의사들이 기존의 상식으로 제멜바이스의 이론을 이해할 수 없었기 때문이다. 이 때는 질병이 '세균'에 의해서 생긴다는 지식이 없었다. 그렇기 때문에 시체를 만진 손과 질병은 관계가 있을 수 없다고 생각한 것이다. 두번째 제멜바이스 이론을 인정하면 산모들을 사망에 이르게 한 주체가 결국 의사 자신이라는 사실을 시인하는 셈이 되므로 더욱 용납하기가 쉽지 않았던 것이다.
  제멜바이스는 예상치 못한 전문가들의 조롱과 비판에 격렬히 저항했다. 때로는 자신의 비판자들을 살인자라고 부르며 격노하기까지 했다. 주변 사람들은 제멜바이스가 점점 미쳐간다고 생각했고, 급기야 1865년에 그를 강제로 정신병원에 감금시켰다. 그리고 2주 후 그는 쓸쓸하게 병원에서 죽게 된다. 제멜바이스의 혜안은 이후 파스퇴르의 연구를 통해 입증된다.

  혁신은 왜 어려운가?
  1. 혁신적인 아이디어는 기존의 상식, 지식, 선입견, 편견을 깨야 얻을 수 있기 때문
  2. 혁신은 만들어내기도 힘들지만 주변에서 받아들이는 것도 힘들기 때문
  3. 혁신이 만들어지는 과정에 대한 이해 부족

  많은 실패는 성공의 어머니
  전설의 타자 베이브루스(BABE RUTH)는 메이저리그 최다 홈런을 경신한 주에 최다 삼진아웃도 기록했다. 베이브루스의 삼진아웃 기록은 약30년이 지나서야 깨진다. 기록을 깬 타자는 미키 맨틀이다. 그는 16회나 올스타에 오른 인물이다. 또 미키 맨틀의 기록은 레지 잭슨이 깼는데, 그는 월드시리즈 우승을 5번이나 한 외야수이다.

  전문가의 눈을 버려라.
  하버드 비즈니스스쿨의 카림 라카니(KARIM R.LAKHANI)는 창의적인 해결책과 분야에 대한 비전문성이 '양의 상관관계(POSITIVE CORRELATION)'를 갖는다는 것을 밝혀냈다.
  2000년에 설립한 이노센티브는 대기업이나 영리목적인 R&D연구소 등으로부터 어려운 문제를 받아 온라인 게시판에 올려놓고, 보상을 걸어 세계 다양한 사람들이 문제를 해결하도록 한다. 그런데 놀랍게도 문제해결의 40%가 관련분야에 학위가 없는 사람들에 의해 행해졌다. 이노센티브에서 가장 많은 문제를 해결한 이는 물리학 박사과정을 포기하고 이것저것 닥치는대로 아무 일이나 하는 사람이었다.
  굴절적응을 위해서는 기존 지식에 벗어나 생각할 줄 알아야 한다. 하지만 전문가는 너무나도 확고한 지식체계 속에 있기 때문에 그 이외의 용도나 활용에 대해서는 잘 생각하지 못하는 경우가 있다. 이를 '지식의 저주'라고 한다. 엄밀한 전문지식이 그 지식을 파괴할 수도 있는 혁신의 길을 막는 것이다.
  그래서 비전문가의 눈을 소유할 필요가 있다.

  '기능적 고착에 빠지지 않고 자신이 가지고 있는 전문지식도 충분히 뒤집힐 수 있다고 여기는 유연성'을 소유해야 한다. 더 나아가 혁신을 위해서는 경력이 화려한 전문가가 아닌 비전문가나 초보 전문가의 의견을 적극 수용해야 한다.

  "혁신을 추구하고 있는 너의 모든 시도는 옳다. 심지어 실패조차도 옳은 일이다."

  "가장 빛나는 별은 아직 발견되지 않은 별이다." - 나짐 히크매트(NAZIM HIKMET)

  "가장 효과적인 마케팅은 경험자의 추천입니다. 비밀공간에 직접 가본 사람들이 퍼트리는 입소문이 가장 빠르고 믿을만 하니까요"

6가지 동기
1. 일의 즐거움
2. 일의 의미
3. 일의 성장
4. 정서적 압박감
5. 경제적 압박감
6. 타성

'독립적 사고'의 중요성

  '링겔만 효과'
  1913년 프랑스의 농업학자 막스 링겔만(MAX RINGELMANN)은 일꾼들이 쟁기에 연결된 끈을 끌 때 얼마만큼 힘을 주는지 연구했다. 실험결과, 인원을 한 명 늘릴 때마다 참가자 모두가 힘을 조금씩 덜 쓴다는 사실을 알아냈다. 예를들어, 참가자가 2명일때는 개인의 힘을 93% 발휘한 반면, 3명일때는 85%만 힘을 썼다. 심지어 8명이 밧줄을 당길때는 7명이 한팀이 되어 밧줄을 당길 때와 힘 차이가 거의 없었다. 이런 현상을 '링겔만 효과'라고 한다. 그리고 이후 많은 심리학자들은 여러 실험을 통해 링겔만 효과가 광범위하게 나타난다는 것을 밝혀냈다. 다시말해, 집단의 규모가 커질수록 무임승차자가 많아진다는 것이다.

  휴식은 토요일 밤부터 일요일 오후까지 충분히 취하고, 일요일 저녁부터는 자기계발을 위한 독서나 공부 혹은 운동하는 시간을 가져보자. 주말동안 쉬고있던 우리의 뇌가 타의적으로 업무에 투입되면서 급격한 과부하에 걸리는 것보다 능동적으로 지신을 위한 공부를 통해 예열(?)한 후, 월요일을 맞이 한다면 아주 조금이라도 스트레스를 덜 받을 것이다.

  기하급수 문제
  당신 앞에 0.001CM 두께의 얇은 종이 한장이 있다. 이 종이를 반으로 접으면 두께는 한 장일 때의 두 배가 될 것이다. 만약 이 종이를 45번 접으면 높이가 어떻게 될까? 정답, 지구에서 달까지 이르는 거리와 동일한 높이가 된다. 놀랍지 않은가? 그냥 머리로는 기하급수적 증가에 대해 생각하기가 쉽지않다. 0.001CM 두께의 종이를 10번 접어봐야 1CM를 조금 넘을 뿐이니 말이다. 하지만 계속 접다보면 점점 우리의 상식을 깨는 일이 벌어지기 시작한다. 17번을 접으면 두께가 초등학생 저학년의 키 정도 되다가, 25번을 접으면 엠파이어스테이트 빌딩 높이와 맞먹고, 40번 접으면 인공위성까지 닿게되며, 45번을 접으면 달을 가고도 남게 되는 것이다. 그렇다면 100번을 조금 넘게 접으면 어떻게 될까? 종이 두께는 200만 광년 떨어진 안드로메다 은하까지 이르게 된다. 그래서 물리학자 앨버트 바틀릿(ALBERT BARTLETT)은 이렇게 말했다.
  "인류의 최대 단점은 지수함수를 이해하지 못한다는 것이다."

  "학습은 많은 정보를 획득한다는 의미가 아니라, 삶에서 진정으로 원하는 결과를 만들어내는 능력을 키운다는 의미다." - <학습하는 조직> 피터 센게 -  

  브레인 스토밍(BRAIN STORMING)을 해야하지만, 우리 머릿속에 폭풍이 일어날 만큼 지식이 없다. 안타깝지만 브레인 스퀴징(BRAIN SQUEEZING)을 하고 있다.

  평생 학습을 해야하는 이유이며, 한 달에 두 권 이상 책을 읽어야 하는 이유이다.

2021.7.29. 아침