675. Hit Refresh, 사티아 나델라, 흐름출판, 2022

675. Hit Refresh, 사티아 나델라, 흐름출판, 2022

사티아 나델라(1967.8.16. 인도생)
1992년 마이크로소프트 입사. 2014년 2월 MS 세번째 CEO로 지명.(빌 게이츠, 스티브 발머). 2021년 MS 이사회 의장

  심리학자 마이클 저베이스(Michael Gervais) : MS 본사가 있는 지역을 연고로 삼은 미식축구 팀 시에틀 시호크스(Seattle seahawks)가 슈퍼볼에서 우승하도록 기여한 사람, 고도의 성과를 이끌어 내는 명상훈련 전문가.
  크리스 카포셀라, 케빈 터너, 페기 존슨, 커트 델빈, 루치, 에이미 후드, 브래드 스미스, 스콧 구리스, 테리 마이어슨, 해리 셤 등이 속해 있는 SLT(Senior Leadership Team) 첫 훈련에 참석한 저베이스 박사는 우리에게 특이한 경험을 하고 싶은지 물었다. 우리는 모두 고개를 끄덕였다. 그러자 저베이스 박사는 지원자는 일어서 달라고 했다. 아무도 일어서지 않았다. 잠시 굉장히 조용하고, 굉장히 어색한 시간이 흘렀다. 이윽고 저베이스 박사가 질문을 던졌다.
  "어째서 다들 벌떡 일어나지 않았지요? 여러분은 고도의 성과를 추구하는 집단 아닌가요? 모두 특이한 경험을 하고 싶다면서요?"
  휴대전화도 컴퓨터도 없던 우리는 신발을 내려다보거나 서로에게 어설픈 미소를 날렸다. 우리 모두 혀끝에서 맴도는 대답을 선뜻 내뱉지 못했다. 바로 두려움 때문이었다. 웃음거리가 될지도 모른다는, 실패할지도 모른다는, 여기서 가장 멍청한 사람으로 찍힐지도 모른다는 두려움, 그리고 오만 때문이었다. 나는 이런 게임을 하기에는 너무도 중요한 사람이라는, 우리는 듣는 것에 익숙했다.
  저베이스 박사는 사람들을 격려했다. 그러자 다들 숨소리가 편안해지고 얼굴에 조금씩 웃음기가 돌기 시작했다. 어둑어둑하던 하늘이 여름 태양 빛에 밝아왔다. 한명씩 돌아가며 말을 꺼내기 시작했고, 결국 모든 이가 입을 열었다.
  우리는 개인적인 열정과 철학을 공유했다. 저베이스 박사는 가정과 직장에서 우리가 어떤 사람인지를 곰곰히 생각해보게 했다. 우리는 직장 안에서의 모습과 직장 밖에서의 모습이 어떤 식으로 연결되는지를 떠올렸다. 팀원들은 정신적인 측면에 대해, 즉 가톨릭적 뿌리나 공자의 가르침 등에 대해 이야기 했다. 또한 부모로서 최선을 다하는 자신의 모습에 대해서도 이야기 했다. 일이나 취미에 사용될 제품을 만들기 위해 끊임없이 노력하는 모습도 공유했다. MS에 입사한 이래 이런 사적인 대화를 나누는 건 처음이었다. 심지어 두어명의 눈에는 눈물이 맺히기까지 했다.  
  내 차례가 되자 나는 감상에 흠뻑 젖어 입을 열었다. 나는 내 인생에 대해, 부모님과 아내와 아이들과 일에 대해 생각하던 중이었다. 나는 이 자리에 오기까지 기나긴 여정을 겪었다. 내 머릿속은 과거로 돌아갔다. 인도에서 보낸 유년시절과 미국에서 보낸 청년시절로, 남편으로서, 특별한 보살핌이 필요한 아이의 아버지로서, 전세계 수십억명이 접하는 기술을 설계하는 엔지니어로서 보낸 시간들로. 심지어 크리켓에 홀딱빠져 프로선수를 꿈꾸던 먼 옛날로. 나를 구성하는 모든 부분이 CEO라는 새로운 역할 속에서 하나로 뭉쳤다. 우리의 과제가 그날 모인 모든 이에게, MS에서 근무하는 모든 이에게 도움을 청하는 것이었듯이 CEO는 자신의 열정과 기술과 가치에 도움을 청하는 사람이었다.
  나는 동료들에게 우리가 직장에서 별 의미없는 일에 너무 많은 시간을 보낸다고 말했다. 만약 우리가 자신의 목표와 회사의 역량을 연결할 수만 있다면 해내지 못할 일은 거의 없을 것이다. 내가 기억하는 한, 대상이 시든, 친구와의 대화든, 스승의 가르침이든 나는 늘 배움에 굶주렸다. 오랜시간 서로 다른 경험들을 통해 철학과 열정이 발전하면서 공감능력을 새로운 아이디어에 연결할 수 있게 되었다. 아이디어는 가슴을 뛰게했고, 공감능력은 나의 기반이자 중심이 되었다.

  가장 설득력있는 건 내 동료들, 그러니까 MS 직원들을 위해, 그리고 수백만명의 소비자와 파트너를 위해 글을 쓰라는 말이었다. 어쨌든 MS 이사회에서 나를 CEO로 지명한 2014년 2월의 추운 겨울날 나는 회사 문화를 가장 중요한 안건으로 삼았다. 우리가 마이크로소프트의 영혼을 되찾아야 한다고, 그것이 우리가 존재하는 이유라고 주장했던 것이다. 나는 내 사명이 10만명의 마이크로소프트 직원이 영감을 얻고 더욱 훌륭한 미래를 설계하도록 회사문화를 준비하는 일임을 깨달았다.
  새로고침을 해야하는 순간이었다.

  사람이든 조직이든 사회든 스스로 새로고침을 해야 하는 순간이 온다. 그 순간이 오면 다시 열정을 불러일으키고 새로움 마음으로 목표를 재설정하고 치열하게 고민해야 한다.

  성공한 기업에서는 새로운 기술을 습득하는 것 만큼이나 낡은 습관을 버리는 것도 중요하다.

  리더는 외부의 기회와 내부의 역량, 문화를 읽을 수 있어야 한다. 그리고 이 요소들이 뻔한 사회적 통념으로 변하기 전에 서로를 연결할 수 있어야 한다.

  우리만이 느끼는 독특한 감성은 무엇인가? MS의 영혼은 개인뿐만 아니라 학교, 병원, 기업, 정부기관, 비영리단체 등 기관들이 무언가를 해낼 수 있도록 능력을 증진시키는(empowering)데 있다.
  스티브 잡스(Steve Jobs)는 회사의 영혼이 무엇인지 잘 알았다. "디자인이란 창작물의 밑바탕을 이루는 영혼으로서 제품이나 서비스의 외관에 드러난다" 잡스는 말했다. 나는 잡스의 말에 동의한다. 애플은 내면의 목소리, 즉 동기유발 요인을 소비자용 제품설계와 연관짓는 한, 항상 자신의 영혼에 충실한 기업으로 남을 것이다. 우리 회사의 영혼은 다르다. MS는 모든 사람과 조직이 강력한 기술에 접근할 수 있는 길을, 다시말해 기술을 대중화하는 회사로서 영혼을 다시 찾아야 했다. ~ 우리는?

  부러움이라는 감정을 동원하면 변화에 대한 동기를 유발하기 쉽다. 하지만 부러움은 내부에서 우러나오지 않는 부정적이고 외부지향적인 감정이다. (······) 내 접근법은 부러움이나 경쟁심이 아닌 목적의식과 자부심으로 사람을 이끄는 방식이다.

  두 가지 질문
  1. 어째서 우리는 이 자리에 있는가?
  2. 다음에 할 일은 무엇인가?

  "일관성이 완벽함 보다 낫다."

  우리의 문화적 진화에 대해 마음을 열고 정직한 대화를 나눴다는 사실일 것이다.

  "문화는 아침식사로 전략을 먹는다." 피터 드러커

  문화는 "일종의 사회적 무의식" 테리 이글턴(Terry Eagleton <<문화(Culture)>>

  내 생각에 문화란 개인의 사고방식이 모인 복잡한 시스템이다. 조직이 어떻게 생각하고 행동할지를 문화가 결정한다고 하지만 문화의 틀을 빚는 주체는 개인이다.

  공감은 개인적인 동시에 보편적인 가치다.

  1. 우리는 소비자에게 집중해야 한다.
  2. 적극적인 자세로 다양성과 포용성을 추구해야 가장 훌륭한 성과를 얻는다.
  3. 우리는 하나의 회사, 하나의 MS다.

  문화쇄신작업은 시작일과 종료일이 정해진 프로그램이 아니다. 그것은 존재방식이다. 솔직히 말해 나는 그 방식과 끈으로 연결된 상태이다. 그 방식에서 어떤 결점이 발견되는 순간 나는 가슴이 뛴다. 누구든 결점을 지적한다면 내게 통찰이라는 선물을 안겨준 셈이다. 문화쇄신 작업은 날마다 자신에게 질문을 던지는 행위다 오늘 내가 고정된 사고로 생각한 지점은 어디일까? 내가 성장하는 사고로 생각한 지점은 어디일까?

  문화를 바꾸는 열쇠는 개개인의 성장, 임파워(empower)에 있다.

  사람이 변화에 저항하는 근본적인 이유는 미지에 대한 두려움때문이다.  

  적과의 파트너십은 제로섬 게임이 아니다.

  잠깐 쉬어가는 것을 두려워하지 마라.

  혼합현실, 인공지능, 양자컴퓨팅. 몇 년 뒤 산업의 형태를 빚을 세가지

  프라이버시와 보안

  - 공감 + 공통된 가치+ 안전과 신뢰성 = 시간이 흐르는 동안 쌓이는 상호간의 신뢰

  어떤 금고를 열기 위해 번호의 조합이 필요했다 하더라도 정부관리들은 모든 금고를 열어줄 새로운 도구를 금고제작자에게 요구하지 않았을 것이다.

  이제 우리는 비행을 '인공비행'이라고 생각하지 않는다. 단순히 비행일 뿐이다. 마찬가지로 기술이 만든 지능을 인공적인 생산품이 아니라 인간의 능력과 역량을 확대시켜줄 지능으로 생각해야 한다.

  내가 존재하는 이유는 무엇인가?
  우리 조직이 존재하는 이유는 무엇인가?

  파는 것이 물건(things)에서 가치(value)로 바뀌어야 한다.  

2023.6.30.금