291. 원점에 서다.BACK TO THE BASIC, 사토 료, 페이퍼로드,2007

291. 원점에 서다.BACK TO THE BASIC, 사토 료, 페이퍼로드,2007

목적을 명확히하여 개선점을 찾아내는 발상법으로 성공한 '사토 료', 'JEMCO'사 회장의 저작이다.

70년대 초만 해도 일본은 외국산 원자재로 값싼 제품을 만들어 미국등지에 수출하는 전략으로 급속성장을 했지만, 73년 오일쇼크로 큰 타격을 업고, 미국의 불매운동으로 74, 75년 2년간 일본의 전자업체가 거의 모든 업체가 적자의 지경에 이른다. 이 때의 경영혁신이 RIAL(Redegine and Improvement through Anallysis of Line-system)생산방식이다. 무엇이든 일단 부정해 봄으로서 철저히 근본까지 파헤쳐보는 것이다.
기존에는 아무 의심없이 따르던 일들도 '이 일을 안하면 회사가 망하는가?' '이 일을 안하면 어떤 피해가 있는가?', '이 일을 없애기 위해서는 무엇이 필요하고, 무엇을 해야 하는가?' 등등을 원점에서 따지고 다시 생각해 보는 것이다. 이런 혁신의 노력을 70년대 후반까지 지속한 결과 80년대에 들어서면서 일본은 제품 경쟁력으로 당당히 미국시장을 석권하며 고도 성장의 기반을 다지게 됐다.

   - 추천의 글 중에서 -

 

목차

1. 잊혀진 목적

2. 그릇된 목적

3. 필요없는 목적

4. 지나친 목적

5. 부족한 목적

6. 목적형 인간

 

건널목지기 과장

"관리의 목적은 어디에 있다고 보십니까?" 대부분의 사람들은 "우선 어떤 기준에 의거하여 계획을 세웁니다. 그리고 이를 실천해나가는 과정 중, 표준에서 벗어나는 것을 통제합니다. 업무, 작업이 끝난 단계에서는 왜 계획대로 업무,작업이 추진되지 않았는가를 철저히 검토하여 다음 단계 계획을 수정, 보완하게 합니다. 이러한 일련의 사이클이 관리가 아닐까요?"

그러난 이것은 미국식 품질관리 기능(QC)을 정의하는 말일 뿐, 관리의 목적을 설명하는 말은 아니다. 기업에서의 관리목적은 이미 명확하게 밝혀져있다. 그것은 바로 기업의 리스크를 최소로 줄이고 이익은 최대한 늘리는 것이다. 바꾸어 말하면 기업의 활동과정에서 모든 기회손실을 최소한으로 억제하는 것, 좀 더 솔직히 말한다면 사정이야 어떻든간에 돈을 벌기 위해 모든 행동과 노력을 다하는 것이다.

 

'지출관련 전결규정

  - '얼마 이상을 써서는 안된다.'는 것이 아니라 '얼마 만큼의 이익을 올릴 수 있는가' 하는 것이 목적이다.

 

'검사의 진정한 목적

 

'이 회사는 수위의 순찰목적이 규칙적인 산책을 시키는데 있다고 보는 것일까?

 

* 소비자가 돈을 지불하지 않는 작업은 최소화하라.

 

'등받이 조절장치의 목적

  "부장님, 대형 트럭의 좌석에는 헤비급 운전기사만 앉고, 승용차는 라이트급만 타는 것은 아니겠지요?"

 

'집을 짓는 도편수에게 천장 위에 먼지 하나 없이 집을 지어달라고 요구한다면 그 도편수는 무어라고 할 것인가?

  "무슨 그런 실없는 말씀을 하십니까? 아니, 그럼, 사장님께서는 천장위에서 살고 방에는 쥐나 살라고 하실 작정이십니까?"

 

  "실상 그 비스킷은 개에게 먹이는 과자였습니다. 개에게 먹이는 것이 목적이라면 식품위생법 같은 것은 아무 상관이 없을테니 사카린을 넣든말든 상관없는 것 아니겠어요?"

 

"논어에 안회는 하나를 듣고 열을 안다."

 

"작업관리 개선운동"

  - 과잉관리는 오히려 손해, 공정 전체 손실시간 전체 작업시간의 10~15%선 까지만 감소되었다면 이미 성공을 거둔 것.

 

'생산을 줄이기 위한 수요, 매출예측 -> 수요창출방법, 종전과는 다른 새로운 공격적인 매출계획, 영업전략 수립이 필요.

 

구매 -> 품질, 납기, 코스트  포장의 목적

 

2009. 1. 14 수