519. 팀장의 동기부여(THE SUNDAY TIMES 팀장의 자격⑥ 동기부여), 패트릭 포사이스, 비즈니스 맵, 2011

519. 팀장의 동기부여(THE SUNDAY TIMES 팀장의 자격⑥ 동기부여), 패트릭 포사이스, 비즈니스 맵, 2011

동기부여를 하려면 정직함과 신실함이 필요하다.

X이론과 Y이론 : 맥그리그 Douglas Mcgregor
- X이론 : 인간은 본래 게으르고, 일이나 책임에 무관심하기 때문에 어떤 일을 달성하려면 강요나 징계를 통해서 행동을 통제하고, 때에 따라서는 상을 주어야 한다는 가설을
전제로 한다.
- Y이론 : X이론과는 반대되는 관점으로, 인간은 일을 싫어하지 않는다는 가설을 전제로 한다. 그래서 성취감을 즐기고 자신이 맡은 책임을 다하며 만족감을 느낀다. 또한
선천적으로 일을 긍정적인 경험으로 만들기 위한 방법을 추구하는 경향이 있다.

욕구단계론, 아브라함 매슬로우 Abraham Maslow
동기부여를 위해 노력을 기울일 때 기본적으로 인간의 욕구를 고려해야 한다고 강조. 그는 인간의 욕구가 단계적으로 충족된다고 주장, 즉 기본적인 욕구를 충족해야만 비로소 다른 것을 원할 수 있고 새로운 목표도 세울 수 있다는 것.
생리적 욕구 →안전욕구 →사회적(인정)욕구 → 존경욕구 → 자아실현욕구

동기부여를 위한 5가지 원리
1. 마술은 없다.
2. 성공은 세부사항에서 나온다.
3. 지속성 → 적은 시간을 투자해서 최대의 효과를 얻는 것
4. 시간의 척도
5. 다른 사람들을 생각하라.

최고의 성과도 더 향상될 수 있다.
동기부여는 단순히 일어나야 할 일을 일어나게 하는 것이 아니라 우수한 결과를 얻으려고 노력하는 것이다.

애초에 더욱 재미있고 가치있는 일이 있다는 것은 사실이다. 하지만 업무 그 자체가 지루하다 하더라도 직장이 꼭 지루한 것은 아니다. 그리고 지루한 업무라고 해서 꼭 그 결과가 보잘것 없는 것도 아니다. 직원들을 관리하고 채용할 때는 동그란 구멍과 네모난 못에 대하여 생각해볼 필요가 있다. 자신에게 맞지 않는 사람들의 근무의욕을 향상시키기란 어려운 일이며, 관리자가 원하는 생산성이나 업무의 질도 결코 달성할 수 없다.

동기부여를 잘 하는 사람은 다른 사람들이 조직을 떠나도록 만든다.(내부에 승진 기회가 없을 때는 팀원들이 밖에서 더 나은 일을 얻을 수 있는 기회를 줘야한다.)

물어라. 그리고 들어라. 독백보다는 대화를 유도하라.
유의사항 2가지
1. 관리자의 생각을 드러냄으로써 상대방이 대답에 영향을 미쳐서는 안된다. 만약 상사에게 "최근 조직 개편이 잘 된 것 같군. 신속한 이동과 명령전달 방식은 참 좋은 아이디어였지. 어떻게 생각하나?"와 같은 말을 들으면 상대방은 자신의 진짜 생각이 어떻든 그 말에 동의할 수 밖에 없다.
2. 질문을 통해서 사람들이 입을 열도록 해야한다. "예"나 "아니오"로 대답할 수 있는 단답형 질문보다는 무엇을, 왜, 언제, 어디서, 어떻게, 누가로 시작하는 질문을 하면 사람들이 자신의 이야기를 하도록 유도할 수 있다. "~에 대해서 말씀해 주세요." "~에 대해서 좀 더 말씀해주세요."

어떤 제도든 결과를 통해서 평가받게 마련이다.
어떤 사람은 빠르게 변하는 제도, 셀수없이 많은 제도를 당연하게 여기고 이를 즐기며 일한다. 또 어떤 사람은 너무 많은 제도가 있으면 복잡하기만 하다고 불평한다.

의사소통의 정확성을 높이려면 언제 어디서나 기록하는 습관이 중요하다. 이는 나중에 확인과정에서 실수하지 않기 위해서라도 꼭 필요하다.

너무 큰 목표는 실적을 떨어뜨린다. 작은 목표로 쪼개서 직원들 개인과 연결시켜준다.

"알을 낳을 수 있어야 양계장 주인이 될 수 있는 것은 아니다." 동기부여를 잘 하는 관리자는 목표를 높게 잡는다. 사람들은 뭔가 도전할 일이 있고, 성공을 꿈꾸며 노력할 수 있는 환경에서 일하길 원한다. 이런 환경에서는 함께 힘을 모아서 자신들이 일궈낸 결과를 보며 성취감을 느낀다.

회의 시간에는 성과에 집중해야 한다.(인격을 평가하는 것은 아마추어들이나 하는 것이다.)

퇴직자 면담시 두 가지 촛점
- 떠나는 이유
- 그 동안의 경험

누군가 조언을 구하려고 찾아왔다고 하자.
당신이 먼저 해결책을 내놓는 대신 "당신은 무엇을 해야 한다고 생각하나요?" 라고 물어서 스스로 생각하도록 유도하라. 만약 상대방이 바로 대답하지 못하면 잠깜 생각해보고 나중에 다시 오라고 할 수도 있다. 이렇게 곧 바로 대답을 듣건, 나중에 듣건 상대방의 대답을 들은 다음에 비로소 당신의 의견을 이야기해준다. 즉 상대방의 대답을 듣고난 뒤 "좋은 생각이네요. 제가 보기에도 아주 훌륭해요." 혹은 "방향을 제대로 잡으셨네요."라고 말하며 상대방을 인정해주는 것이다. 그리고 나서 "그럼 이제 그걸 어떻게 행동으로 옮기면 좋을까요?" 라는 질문을 던져 토론의 자리를 마련하고, 상대방이 적절한 해결책을 찾을 수 있도록 도와야 한다.
상대방을 문제해결 과정에 포함시켜서 자신이 중요하다는 것을 느끼게 하라.

권한 위임의 핵심 - 신경쓰지 마라.

관리자 대상 프로그램을 진행하다보면 마치 관리자들이 손에 휴대전화기가 접착제로 붙어 있는 것 처럼 보인다. 이들은 쉬는 시간만 되면 전화기에 불이날 정도로 앞다투어 통화를 한다. 그런데 대부분의 통화가 부재중 전화에 대한 답변이 아니라 업무가 잘 이루어지고 있는지에 대한 확인전화다. 솔직히 이런 통화가 정말로 필요한 것인까?

Rolling Plan 롤링플랜

계획을 세울 때 석판에 새기지 않는 것. 즉 환경변화에 따라 정기적으로 계획을 재구성하는 일이다. 당신이 기록해놓은 계획이나 메모, 주의사항은 당신이 원하는 방향을 가르쳐 줄 뿐이다. 미래를 내다보면 계획해 놓은 내용은 변할 수 밖에 없다.

엔진이 모든 실린더에서 점화가 일어나기 않는 것은 안타까운 현실이다. 그리고 나비의 수 보다 번데기의 수가 항상 많다는 사실을 기억하라. 그러므로 당신은 엔진의 모든 실린더에서 점화가 일어날 수 있도록, 더 많은 번데기가 부화해 나비가 되어 날아갈 수 있도록 도와야 한다. 

2013. 6. 2 일요일