564. Zero to one, 경쟁하지 말고 독점하라. Peter Thiel. 한국경제신문, 2015

564. Zero to one, 경쟁하지 말고 독점하라. Peter Thiel. 한국경제신문, 2015

실리콘 밸리를 움직이는 '페이팔 마피아'의 대부. 피터 틸이 스탠퍼드 대학 강의(2012년) 한 내용을 한 학생이(블레이크 매스터스) 꼼꼼하게 기록한 결과를 책으로 엮은 것이다. 

우리가 물려받은, 늘 하던 그 사업을 개선하고 또 개선해서 쥐어짤 수 있는건 다 짜냈을 때, 그 때는 무슨 일이 벌어질 것인가? 믿기지 않겠지만, 그 때는 2008년의 위기 따위는 우습게 보일만큼 커다란 위기가 찾아올 것이다. 오늘의 '모범사례'는 우리를 막다른 길로 이끌 뿐이다. 우리를 성장으로 이끄는 것은 아직 가보지 않은 길, 새로운 길이다.

천재적인 아이디어 보다 더 중요한 것은 바로 용기다.

미래를 생각할 때 우리는 진보된 미래를 꿈꾼다. 이 때 진보란 둘 중 하나다. 먼저 '수평적 진보' 내지는 '확장적 진보'가 있다. 이는 효과가 입증된 것을 카피하는 것, 즉 1에서 n으로 진보하는 것을 뜻한다. 수평적 진보는 우리가 이미 그 모습을 알고 있으므로 쉽게 상상이 된다. 두번째는 '수직적 진보'내지는 '집중적 진보'다. 이는 새로운 일을 하는 것, 즉 0에서 1로 진보하는 것을 뜻한다. 수직적 진보는 아무도 한 적이 없는 일을 하기 때문에 쉽게 상상이 되지 않는다. 한 개의 타자기를 보고 타자기 100개를 만들었다면 수평적 진보다. 한 개의 타자기를 본 다음 워드 프로세스를 만들었다면 수직적 진보다.

  수평적 진보를 한 단어로 표기하면 '글로벌 화(Glovalization)'가 된다. 수직적 진보를 한 단어로 나타내면 '기술(Technology)'가 된다. '선진국(developed, 개발이 완료된 국가)' '개발도상국은(developing, 개발중인 국가)' 이다.

신생기업의 강점 중 중요한 것은 '새로운 생각'이다. 새로운 생각은 '민첩함'보다도 중요하다. 그리고 규모가 작아야 생각할 공간이 생긴다.

닷컴 붕괴 사태에서 얻은 교훈 4가지

1. 점진적 발전을 이뤄라.

2. 가벼운 몸집에 유연한 조직을 유지하라.

3. 경쟁자들 보다 조금 더 잘하라.

4. 판매가 아닌 제품에 초점을 맞춰라.

이것들 보다는 오히려 정 반대의 원칙이 옳을 것이다.

1. 사소한 것에 매달리는 것보다 대담하게 위험을 감수하는 편이 낫다.

2. 나쁜 계획도 계획이 아예 없는 것 보다는 낫다.

3. 경쟁이 심한 시장은 이윤을 파괴한다.

4. 판매 역시 제품만큼이나 중요하다.

진정으로 남들과 다른 사람은 다수에게 반대하는 사람이 아니라 스스로 생각하는 사람이다.

'통념에 반하는 견해에 대한 질문'을 비즈니스에 적용하면 이렇게 된다.

'정말 가치있는 기업인데 남들이 세우지 않는 회사는 무엇인가?' 이 질문이 보기보다 어려운 이유는, 많은 가치를 창출한다고 해서 반드시 아주 가치있는 기업은 아니기 때문이다. 가치를 창출하는 것만으로는 충분하지 않다. 창출한 가치의 일부를 계속 보유할 수 있어야 한다.

  이 말은 아주 큰 사업이라고 해도 나쁜 사업일 수 있다는 뜻이다. 예를들어 미국의 항공사들은 매년 수백만명의 승객을 실어나르면서 수천억 달러의 가치를 창출한다. 하지만 2012년도 편도요금 평균이 178달러인데 반해, 항공사들이 승객 1인당 벌어들인 수익은 겨우 37센트에 불과했다. 이를 구글과 한번 비교해보라. 구글은 항공사들보다 적은 가치를 창출했지만 보유가치는 훨씬 크다. 구글은 2012년에 500억달러를 벌어들었지만(항공사들은 1,600억달러) 매출의 21%가 이익이었다. 이익율로 따지면 그 해 항공사들 보다 100배나 높은 수익을 낸 셈이었다. 이렇게 돈을 잘 벌어들이다보니 구글의 현재가치는 미국의 모든 항공사의 가치를 합한 것 보다 3배나 크다.

  항공사들은 서로 경쟁하지만 구글은 경쟁자가 없다. 이런 차이를 경제학자들은 간단한 모형 두 가지로 설명하는데, 바로 '완전경쟁(perfect competition)' 과 '독점(monopoly)'이다.

미국인들은 경쟁을 신성시하며 경쟁 덕분에 사회주의자들처럼 가난하지 않다고 말한다. 하지만 실제로 자본주의와 경쟁은 상극이다. 자본주의는 자본의 축적을 전제로 하지만, 완전경쟁 하에서는 경쟁을 통해 모든 이윤이 사라져 버린다. '지속적인 가치를 창출하고 또 보유하고 싶다면, 차별화되지 않는 제품으로 회사를 차리지 마라.'    

독점기업이 거짓말 하는 이유

구글은 자신들이 독점기업이라고 '주장'하지 않는다. 과연 그럴까? 1차적으로 구글은 검색엔진이라고 가정하면 2014년 5월 현재, 구글은 검색시장의 68%를 차지하고 있다(MS의 bing과 야후는 각각 19%와 10%) 이정도 수치로도 지배적인 시장 참가자라는 생각이 들지 않는다면, '구글'이라는 단어가 이제는 옥스포드 영어사전에 '동사'로 정식으로 등록되어 있다는 사실은 어떤가? MS의 bing에도 그 같은 일이 벌어질까?

  하지만 구글이 1차적으로 광고회사라고 생각해보자. 그러면 얘기가 달라진다. 미국의 검색엔진 광고시장은 연간 170억달러 규모이고, 온라인 광고시장은 연간 370억달러 규모이며, 미국 전체 광고시장은 1,00억달러 규모이다. '전 세계'광고시장은 4,950억달러 규모다. 따라서 구글이 검색엔진 광고시장을 완전히 독점한다 해도 전 세계 광고시장의 3.4%로 이렇게 보면 구글은 치열한 경쟁 환경 속에 아주 작은 참가자로 보인다.

  이번에는 다각적인 기술기업으로 보면,(검색엔진 외에 수십개의 소프트웨어 제품을 만들고, 로봇 자동차, 안드로이드 폰, 웨어러블 컴퓨터)등 만들고 있다. 하지만 구글 매출의 95%는 검색엔진에서 나온다. 나머지 제품들은 2012년을 기준으로 했을 때, 겨우 23억5,000만달러의 매출을 기록했을 뿐이다. 그리고 구글의 소비자 기술제품은 그보다 훨씬 적은 매출을 기록했다.

  전 세계 소비자 기술제품 시장은 9,640억달러 규모이므로 구글은 그 중 0.24% 이하를 차지하는 셈인데, 이렇게 되면 독점은 고사하고 의미있는 시장참가자라고 할 수도 없다. 구글은 스스로를 기술기업이라고 정의함으로써 원치않는 모든 관심으로부터 벗어날 수 있다.

독점기업이 아닌 회사들은 정반대의 거짓말을 한다. "우리는 이쪽을 꽉 잡고 있어요." 기업가들은 언제나 경쟁의 크기를 축소해서 말하는 경향이 있다. 하지만 이 점이야말로 신생기업이 저지를 수 있는 가장 큰 실수다. 신생기업들은 자신이 속한 시장을 극도로 좁게 묘사함으로써 자동적으로 시장지배자가 되고 싶은 치명적인 오류를 느낀다.

경쟁이 치열했던 그 동네 식당들에 비해 페이팔은 전세계에서 유일한 이메일 기반의 결제회사였다. 우리 회사의 직원수는 그 식당들의 종업원 수 보다 더 적었지만 우리 회사의 가치는 그 곳 식당들의 가치를 모두 합한 것 보다도 훨씬 컸다. 남인도 요리식당을 새로 차려서 돈을 벌기는 무척 어렵다. 경쟁에 대한 감을 잃거나 사소한 차별화 요소에 집착한다면('우리 가게의 난(naan)은 증조할머니 때부터 내려오는 레시피니까 다른 난과는 비교도 안돼') 살아남기 조차 힘들 것이다.

최고의 식당이라 해도 사정은 별반 다르지 않다. 그런 곳에서는 미쉘린의 별점처럼 각종 감상평과 평가점수 시스템들이 치열한 경쟁문화를 조성해 셰프들을 미치게 만든다. 경쟁적 생태계는 사람들을 가차없이 잔인하게 만들거나 심지어 죽음으로 몰아 넣는다.

  그러나 구글과 같은 독점기업이라면 사정은 달라진다. 독점기업은 경쟁을 걱정할 필요가 없기때문에 자신의 직원들이나 제품에 더욱 정성을 쏟을 수 있다. 또 더 큰 세상에 미치는 자신들의 영향력에 관해서도 더욱 관심을 기울일 수 있다. 구글의 모토인 '사악해지지는 말자.'는 브랜드 전략의 일부이기도 하지만, 생존의 위협을 받지않고도 윤리문제를 진지하게 고려할 수 있을 만큼 충분히 성공한 기업들이 누리는 특권이기도 하다.

  사업에서' 돈은 중요한 것이거나 아니면 모든 것이다' 독점기업들은 돈 외에 다른 것도 생각할 수 있는 여유가 있지만, 독점기업이 아닌 기업들에게는 그런 여유가 없다. 완전경쟁 시장에 있는 기업은 현재의 이윤에 너무나 몰두한 나머지 장기적 미래에 관한 계획을 세울 여유가 없다. 기업이 매일매일의 치열한 생존경쟁을 초월할 수 있는 방법은 단 한가지 뿐이다. '독점이윤'말이다.

창조적 독점 기업들은 세상에 완전히 새로운 종류의 풍요로움을 소개함으로써 고객들에게 '더 많은' 선택권을 제공한다. 창조적 기업들은 단순히 나머지 사회에도 좋은 기업이 아니라, 더 나은 사회를 만드는 원동력이다.

  정부 역시 이 점을 잘 알고 있기 때문에, 정부의 한 쪽에서는 (독점방지법 위반 사례를 기소하는 방식으로 ) 독점을 색출해 내려고 기를 쓰는 반면, 다른 한 쪽에스는 (새로운 발명품에 특허를 부여함으로써) 독점을 만들어 내려고 애쓰는 것이다. 사실 누군가가 어느 모바일 소프트웨어의 디자인을 가장 먼저 생각해냈다고 해서 , 그게 과연 법적 구속력이 있는 독점권을 부여받을 일인지에 대해서는 의문의 여지가 있다. 그러나 애플이 아이폰을 디자인, 제조, 마케팅해 얻는 독점이윤은 인위적으로 물량을 줄였기 때문이 아니라 세상을 훨씬 더 풍요롭게 만든 것에 대한 보상이다. 마침내 고객들이 비싼 가격을 지불하고 제대로 작동하는 스마트폰을 구매할 수 있도록 선택권을 준 것에 대한 보상 말이다.

  새로운 독점기업이 활발히 나타나는 것만 봐도 오래된 독점기업들이 혁신을 방해하지 않는다는 사실은 명백히 보여준다.

  독점은 진보의 원동력이다. 수년간 혹은 수십년간 독점이윤을 누릴 수 있다는 희망은 혁신을 위한 강력한 동기가 되기 때문이다. 그러면 독점기업은 혁신을 계속 지속할 수 있게 되는데, 왜냐면 독점이윤 덕분에 장기적인 계획을 세울 수 있고, 경쟁기업들은 꿈도 꾸지 못할 야심찬 연구 프로젝트에도 돈을 댈 수 있기 때문이다.

  그렇다면 경제학자들은 왜 그토록 경쟁에 집착하며, 경쟁을 이상적인 상태라고 말하는 것일까? 이것은 전적으로 역사의 유물이다. 경제학자들은 19세기 물리학자들의 업적에서 수학을 배껴왔다. 경제학자들은 개인과 기업을 고유한 창조자로 보는 것이 아니라 교환 가능한 원자로 여긴다. 경제 이론들이 완전경쟁의 균형상태를 자꾸 설명하는 이유는, 완전경쟁이 최선의 사업형태라서가 아니라 모형화하기 쉬운 형태이기 때문이다. 

'독점은 모든 성공한 기업의 한 형태다.'

톨스토이의 <안나 카레니나>는 다음과 같은 예리한 통찰로 시작한다. "행복한 가정들은 모두 비슷비슷하다. 불행한 가정들은 모두 제각각의 이유로 볼행하다." 하지만 비즈니스는 이와 정반대다. 행복한 기업들은 다들 서로 다르다. 다들 독특한 문제를 해결해 독점을 구축했기 때문이다. 반면에 실패한 기업들은 한결같다. 경쟁을 벗어나지 못한 것이다.

모방 경쟁의 위험성을 생각해보면, 아스퍼거 증후군처럼 사회적 기술이 부족한 사람이 지금의 실리콘밸리에서는 오히려 유리해 보이는 이유를 조금은 이해할 수도 있을 것이다. 예를들어 어떤 사람이 사회적 신호에 남들보다 덜 민감하다면, 그 사람은 남들과 똑 같은 일을 할 가능성이 줄어들 것이다. 그런 사람이 물건을 만들거나 컴퓨터 프로그램을 짜는데 관심이 있다면, 외곬수처럼 그 일만 파고드는 것도 겁내지 않을 것이고, 그러다보면 그 일을 믿기 힘들만큼 잘 하게 될것이다. 그런 다음 그 능력을 어딘가에 적용한다면, 그 사람은 소신을 끝까지 포기하지 않을 가능성도 남들보다는 더 크다. 따라서 이 사람은 뻔한 것을 놓고 경쟁하는 무리들 속에 휩쓸리지 않을 수 있게 되는 것이다.

"경쟁을 가치의 표식으로 보지않고 파괴적인 것으로 인식할 수 있다면, 이미 어지간한 사람들 보다는 분별이 있는 것이다."

독점기업의 특징

1. 톡자기술 - 구글의 검색 알고리즘, 짧은 페이지 로드 시간, 정확한 자동완성기능       

2. 네트워크 효과 - 처음에는 작게, 가치있는 제품, 페이스북 초기 하버드 학생들만 사용

3. 규모의 경제 - 신생기업 처음 디자인할 때부터 대규모로, 성장 잠재력을 갖고 있어야, 소프트웨어 스타트업 추가비용 제로. 트위터 2억5천만명 이상의 사용자 확보

4. 브랜드 전략 - 애플, 하드웨어+소프트웨어

  * '실질'이 아닌 브랜드에서부터 시작하려는 것은 위험한 전략이다. 2012년 Yahoo의 CEO 머리사 메이어(Marissa Mayer)와 애플의 스티브 잡스.

  마리사 : "사람이 먼저고, 그 다음이 제품. 그 다음이 트레픽, 그 다음이 매출" 정작 제품은 없었다.

  잡스 : "제품을 만들었다."

  * 어느 기술기업도 브랜드 전략 하나만으로 일어설 수는 없다.

독점 기업 세우기(브랜드, 규모, 네트워크 효과, 기술) 방법

1. 작게 시작해서 독점화해라.

2. 몸집 키우기 

3. 파괴하지 마라 : Napster, 1990년대 10대였던 냅스터의 두 창업자 숀 패닝(Shawn Fanning)과 숀 파커(Shawn Parker)는 당시 강력했던 음반시장을 위협적으로 어리럽혔으며, 이듬해 <타임>지 커버를 장식했지만 그 후 1년 반 뒤에 파산법정에 서 있었다. 둘 모두.

4. 라스트 무버가 1등이 된다. 체스 그랜드마스터 호세 라울 카파블랑카는  "성공하려면 '다른 무엇보다도 먼저 마지막 수'를 연구하라." 

  '말콤 글래드웰'을 제대로 이해하려면, 글래드웰이 베이비붐 세대(1963년생)이라는 역사적 맥락을 이해해야 한다. 베이비붐 세대가 성공한 개인에 관한 책을 쓰면, 그들은 특정 개인의 환경이 갖는 힘이 우연에 의해 결정된다고 말한다.

  하지만 이들은 자신들이 좋아하는 방식으로 성공을 설명하느라 더 큰 사회적 맥락을 보지 못한다. 베이비붐 세대 전체가 어릴적부터 우연의 힘을 과대평가하고 계획의 중요성은 과소평가하도록 배웠다는 사실 말이다. 처음에 글래드웰은 '자수성가한 사업가'라는 대중들의 신화에 반론을 제기하려는 것처럼 보였다. 하지만 실제로 그의 설명은 한 세대의 전형적 시각을 요약해놓은 것일 뿐이다.

                  명확                                     불명확

   낙관적: 헤겔, 마르크스                          노직, 롤스

   비관적: 플라톤, 아리스토텔렛,                에피쿠로스, 루크레티우스

린 스타트업(lean start-up) : 에릭 리스(Eric Ries)가 제안한 신규상품개발에 관한 방법론, 소위 최소기능제품(Minimum Viable Product. MVP)이라고 하는, 투자를 가능한 적게 한 신개념 상품을 먼저 출시해 시장의 반응을 살핀 후 차츰 규모를 넓혀가는 방식으로 초기 실패위험을 최소화하는 이론.

'린 스타트업'은 방법론일뿐 목표가 아니다. 기존에 있는 물건에 작은 변화를 주는 것으로는 지역시장에 최고는 될 수 있을지 몰라도 세계 최고는 될 수 없다. 아이폰으로 화장지를 주문할 수 있는 애플리케이션 중에서 최고로 괜찮은 것을 만즐수는 있을 것이다. 하지만 대단한 계획없이 재현만 해서는 결코 0에서 1이 될 수 없다. 불명확한 낙관주의자에게 회사란 정말 이상한 곳이다. 회사를 성공시킬 계획도 없으면서 왜 회사가 성공할거라고 기대하는가? 다윈주의는 다른 곳에서는 훌륭한 이론일지 모르지만, 신생기업 세계에서 최고의 이론은 '똑독한 디자인(계획)'다.

카진스키의 인간 목표 3종류 (소포 폭탄테러범, 테드 카진스키, 1995년 유명했던, 하버드 수학과 박사, UC버클리 교수)

1. 최소한의 노력으로 만족될 수 있는 목표(쉬운것)

2. 부단한 노력으로 만족될 수 있는 목표(어려운것)

3. 아무리 노력해도 만족될 수 없는 목표(불가능한 것)

사회적 추세 4가지

1. 점진주의 : 학계는 보통 새로운 영역을 개척하기 보다는 별 중요하지 않은 논문을 많이 발표하려고 한다.

2. 위험회피 : 사람들이 숨겨진 비밀을 무서워하는 것은 틀릴까봐 무서워하기 때문이다.

3. 무사안일주의 : 가을이 되면 일류 로스쿨이나 비즈니스 스쿨 학장들은 다들 똑같은 메시지로 학생들을 맞는다. '너도 우리 엘리트의 일원이 되었구나. 이제 더 이상 걱정은 하지 않아도 돼. 이제 너는 평생이 보장되니까' 하지만 이 말은 아마도 그렇게 믿지 않는 사람들에게만 진실일 것이다.

4. 평평화(flatness) : 글로벌화가 진행되면서 사람들은 전 세계를 동질적이고 경쟁이 치열한 하나의 시장으로 인식하게 되었다.

HP의 서글픈 몰락

1990년 HP는 90억달러 가치의 회사였다. 이후 10년간 놀라운 발명이 이루어졌다. 1991년 데스크젯 500C(최초의 보급형 컬러프린트) 1993년 옴니북(최초 노트북 컴퓨터), 1994년 오피스젯(프린드, 팩스, 복사기를 하나로 합친 복합기), 이런 거침없는 제품 확장 전략으로 2000년대 중반 HP의 가치는 1,350억 달러에 이르렀다.

  하지만 1999년말부터 HP는 '발명'을 놔두고 브랜드 전략을 전개했다. 2001년에 컨설팅과 고객지원업무를 하는 HP서비스를 출범. 2002년 HP는 컴팩과 합병했다. 2005년에는 회사 시가총액이 700억달러까지 곤두박질 쳤다. 드디어 2012년 말 HP의 가치는 230억달러로 떨어졌다.

앤드루 와일스(Andrew Wiles)는 358년간 풀리지 않았던 페르마의 마지막 정리(1637년 피에르 드 페르마는 그 보다 큰 정수 n이 aⁿ+bⁿ=cⁿ 을 만족시키는 정수 a,b,c는 없다고 추측했고, 페르마는 이를 증명할 수 있다고 주장했지만 증명 전에 죽었고, 그래서 그의 추측은 오랫동안 수학계의 풀리지 않는 대표적 난제로 남아있었다.)를 증명했다. 와일스는 1986년부터 이 정리를 증명하는 작업에 돌입했다. 하지만 계속 비밀로 하다가 해법을 거의 찾았다는 것을 알게 된 1993년에야 그런 사실을 공개했다. 9년간의 노고 끝에 와일스는 1995년 이 정리를 증명해 내었다. 그의 성공에는 뛰어난 머리도 필요했지만, 숨겨진 비밀에 대한 신념도 필요했다. 뭔가 어려운 일이 불가능하다고 생각한다면 성취해볼 시도조차 하지 않게 된다는 점에서, 숨겨진 비밀에 대한 신념이야말로 진실과 다름없다는 것이다.

숨겨진 비밀에는 두 가지가 있다.

1. 자연의 숨겨진 비밀

2. 사람에 관한 숨겨진 비밀

벤처캐피탈의 자금지원을 받는 초기단계이 스타트업이라면 그 어떤 경우에도 CEO가 15만달러 이상의 연봉을 받아서는 안된다. CEO가 30만달러 연봉을 받는다면, 그는 창업자보다는 정치가가 될 위험이 크다. 고액의 연봉을 받는 사람은 자신의 월급과 함께 현 상태를 방어하려는 동기가 생기기 때문이다. 반면, 현금이 부족한 경영자는 회사 전체의 가치를 높이는데 집중하게 된다.

'기업문화'란 기업자체와 별개로 존재하는 것이 아니다. 기업문화를 '가진' 회사는 없다. 오히려 모든 '회사 자체가' 하나의 기업문화다. 신생기업이란 같은 목표를 가진 사람들이 하나의 팀으로 뭉친 것이다. 훌륭한 기업문화란 그것이 회사 내에서 드러난 모습일 뿐이다.

외부에서 봤을 때 신생기업의 직원들을 즉시 구분하게 해주는 것이 브랜드가 박힌 티셔츠나 후드티 들이다. 이 옷들은 그 사람을 동료들과 똑같이 보이게 만든다. 신생기업의 유니폼은 '회사내의 모든 사람은 같은 식으로 달라야 한다.'라는 간단한 핵심원칙 한 가지를 한 눈에 보여주고 있다. 같은 생각을 가진 사람들이 하나의 부족원이 되어 회사의 미션을 향해 맹렬히 헌신해야 한다.

공학도들이 만들어내는 해법은 효과가 있거나 실패하거나 둘 중 하나다. 남이 한 일을 비교적 쉽게 평가할 수 있고, 겉모습은 별로 중요하지 않다. 그러나 세일즈는 정반대다. 세일즈는 밑바닥에 놓인 실체는 건드리지 않은 채 겉모습만 바꾸는 각종 캠페인들을 용이주도하게 전개한다. 이를 본 공학자들은 세일즈가 기본적으로 정직하지 않거나 아니면 최소한 사소한 일이라는 인상을 받는다.

한 고객과의 관계를 통해 평균적으로 벌어들이는 총 순이익(고객평생가치, CLV Customer Lifetime Value)은 새로운 고객 한 명을 유치할 때 평균적으로 사용하는 비용금액(고객확보비용, CAC Customer Acquistion Cost)보다 많아야 한다는 것. 일반적으로 제품의 가격이 높을수록 판매하는데도 더 많은 돈을 써야하며, 그렇게 하는 것이 합리적이다.

'컴퓨터는 도구일 뿐 경쟁자가 아니다.'

컼퓨터가 요구하는 것이라고는 얼마되지 않는 전기가 전부다. 문제들을 해결하기 위해 새로운 컴퓨터 기술을 개발하면, 우리는 고도로 특화된 교역 파트너로부터 효율성이라는 이점은 몽땅 취하면서도 자원을 놓고 경쟁할 필요는 없어진다. 제대로만 이해한다면, 기술은 글로벌화되고 있는 세상에서 우리가 경쟁에서 탈출할 수 있는 한 가지 방법이다. 점점 더 강력해질수록 컴퓨터는 인간을 대체하는 것이 아니라 보완할 것이다.

컴퓨터가 인간을 대체해야 한다는 편견을 전형적으로 보여주는 또 다른 유행어는 '빅 테이터 (Big data)'다. 오늘날 기업들이 끝없이 데이터를 갈구하는 것은, 데이터가 더 많으면 항상 더 많은 가치를 창출할 수 있을거라고 잘못 믿고 있기 때문이다. 하지만 빅 데이터는 보통 아무 짝에도 쓸모없는 데이타다. 컴퓨터는 사람이 찾아내지 못하는 패턴을 찾아낼 수는 있지만, 서로 다른 출처로부터 패턴을 비교하거나 복잡한 행동을 해석할 줄은 모른다. 오직 인간인 애널리스트들(혹은 SF에서만 볼 수 있는 종류의 일반화된 인공지능)만이 쓸모있는 통찰결과를 찾아낼 수 있다.

  우리가 빅 데이타에 사로잡혀 있는 것은 기술을 신기한 것으로 생각하기 때문이다. 우리는 컴퓨터 혼자서 해낸, 별것 아닌 일들에는 감동하면서 인간이 컴퓨터의 똑똑하지 못한 부분을 채워주며 이뤄낸 커다란 업적들은 무시한다.왓슨이나 딥 불루, 혹은 계속 발전하는 기계학습 알고리즘 같은 것을은 멋지다. 하지만 미래에 가장 가치있는 기업들은 컴퓨터 혼자서 무엇을 해결할 수 있을지 묻지 않을 것이다. 오히려 그들은 이렇게 물을 것이다.

 "어떻게 하면 인간이 어려운 문제를 해결할 수 있도록 컴퓨터가 도울 수 있을까?"       

모든 기업이 반드시 대답해야 할 일곱가지 질문

1. 기술, 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가?

2. 시기, 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?

3. 독점, 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?

4. 사람, 제대로 된 팀을 갖고 있는가?

5. 유통, 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?

6. 존속성, 시장에서이 현재 위치를 향후 10년 20년간 방어할 수 있는가?

7. 숨겨진 비밀, 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?

위대한 기술 기업은 가장 가까운 대체 기술보다  10배는 뛰어난 독자기술을 갖고 있어야 한다.

기업가는 거시적 차원의 통찰에서 이익을 창출할 수는 없다.

특이점(Singularity) : 새로운 기술이 너무나 강력해서 지금 우리가 이해하는 한도를 뛰어넘는 상황을 상상해 일단 붙여놓은 이름이다.

레이 커즈와일(Ray Kuzweil) <특이점이 온다> 저자

우리는 0에서 1을 만들어내야 한다.

2015.4.25.토요일