563. 학습하는 조직, 피터 M 센게, 에이지21, 2014

563. 학습하는 조직, 피터 M 센게, 에이지21, 2014

김** 회장님의 지시로 이화여대 에코융합대학원 연구교수 정00교수를 만났고, 교수님의 System Dynamics 강의를 듣던 중 소개한 책. 시스템 사고의 진수.

현재 지배적인 관리시스템은 사람을 망가뜨리고 있습니다. 본래 사람은 내재적 동기, 자부심, 존엄성, 학습에 대한 호기심과 배움의 기쁨을 타고나지요. 이를 파괴하는 힘은 유년시절에 시작되어 대학졸헙까지 계속됩니다. 직장에 들어가도 상황은 달라지지 않습니다. 직장에서도 개인, 팀, 부서에 점수가 매겨져서 높으면 상이, 낮으면 벌이 따르지요. 목표관리, 할당제, 인센티브, 사업계획등은 개별적으로도 그렇고 종합적으로도 그렇고, 우리가 알지 못하고 알수도 없는 훨씬 심각한 피해를 야기 합니다.

W 에드워드 데밍(W. Edwards Deming)의 총체적 품질관리 TQM,TQ라고 하는 용어를 이제는 거의 쓰지 않는다.

데밍은 "지배적인 교육시스템을 바꾸지 않고는 지배적인 관리시스템을 결코 바꾸지 못한다. 알고 보면 둘은 동일한 시스템이다." 일터와 교육현장이 긴밀히 연결되어 있다는 이와같은 통찰이야말로 그의 가장 독창적인 공헌이 아닐까.

  나는 데밍이 그가 말년에 만들어 낸 품질관리 이론을 현실에서 실천하는 관리자가 심히 적은 이유를 파악하는 과정에서 이러한 통찰에 도달했을 것으로 생각한다. 데밍은 우리가 성장과정에서 받은 교육경험 대부분에 내재한 특정 사고와 행동방식이 원인이라는 사실을 알게 되었다.

"일터에서 상사와 부하직원의 관계는 학교에서 교사와 학생의 관계와 다르지 않다."고.

교사가 목표를 정하고, 학생은 그에 따른다. 교사가 정답을 가지고 있고, 학생은 그 정답을 찾으려고 노력한다. 학생은 자신이 잘했는지 못했는지 조차도 교사의 판단에 맡긴다. 어떤 아이든 열살 무렵이 되면, 학교생활을 잘하고 선생님의 마음에 들기 위해 어떻게 해야하는지를 터득하게 된다. 사람들은 학교에서 얻은 이러한 교훈을 고스란히 일터로 가져가고, 결국 직장에 다니는 내내 상사는 기쁘게 하지만, 시스템을 고객에게 도움이 되는 쪽으로 개선하는 것에는 '실패'하는 생활을 한다. 1993년 데밍 박사가 세상을 떠난 뒤에도 나는 그가 말하는 '지배적인 관리시스템'을 구성하는 요소가 무엇인가를 계속해서 고민하고, 동료와는 많은 의견 교환 끝에 여덟 가지 요소를 발견했다.  

1. 평가 중심 관리

  - 단기적인 평가에 집중한다.

  - 측정이 불가능하면 가치를 낮게 평가한다.('중요한 것 가운데 측정 가능한 것은 겨우 3%에 불과하다'-데밍)

2. 순종 강조 문화

  - 상사를 기쁘게 하는 것으로 성공에 이른다.

  - 두려움을 이용하여 관리한다.

3. 성과관리

  - 경영진에서 목표를 정한다.

  - 직원들은 (기존 시스템과 업무 프로세스 안에서 가능한 일인가에 상관없이) 경영진이 정한 목표를 충족시킬 의무를 진다.

4. '정답' 대 '오답'

  - 기술적 문제해결이 강조된다.

  - 그것에서 벗어난 (시스템) 문제는 무시된다.

5. 획일성

  - 해결해야 하는 하나의 문제로 다양성을 인식한다.

  - 표면적인 합의를 우선시하고 갈등을 억누른다.

6. 예측가능성과 통제가능성

  - 관리란 통제하는 것이다.

  - '관리이 성스러운 삼위일체'는 계획, 조직, 통제하는 일이지!

7. 과도한 경쟁과 불신

  - 원하는 성과를 얻기 원한다면, 사람들 사이의 경쟁은 필수다.

  - 경쟁없이는 혁신도 없다('우리는 경쟁에 속았다' - 데밍)

8. 전체서의 상실

  - 분열과 파편화

  - 조직 일부의 혁신이 전체로 확산되지 못한다.

나는 현재 지배적으로 사용되는 관리시스템은 결국 '죽어라 일해서 그저그런 성과를 올리는 시스템'이라고 본다. 이러한 관리시스템은 사람들이 최상의 상태에서 협업하는 경우에 발휘되는 높은 사기와 집단지성(Collective intelligence)을 활용하지 못하기 때문에, 이와 같은 약점을 보완하기 위해 한층 강도 높게 일하라고 강요한다. 그래서 조직학습은 중요하다.

학습조직이 따라야 할 5가지 규율

1. System 사고, System thinking

2. 개인적 숙련, personal Mastery

3. 정신모델, Mental model

4. 공유비전 구축, Building shared  vision

5. 팀 학습, Team learning

공학자들은 실험실에서 입증되고 나면 새로운 아이디어를 '발명했다(invent)'고 말한다. 그러나 현실적인 비용으로 의미있는 규모를 확실하게 반복할 수 있어야 그 아이디어는 비로소 '혁신(innovation)'이라고 부를 수 있다.

정신모델(mental model)이란 세상을 이해하고 행동하는 방식에 영향을 미치는 우리 안에 깊이 각인된 가정, 일반화, 심상이나 이미지 등을 말한다. 그러나 정작 우리는 정신모델과 그것이 자신의 행동에 미치는 영향을 의식하지 못하는 경우가 많다.

팀학습은 'dialouge'에서 시작된다. 'dialouge'는 구성원들이 각자 품고 있는 가정을 유보하고, 진심으로 '함께 생각하는 단계'로 넘어가는 능력이다. 그리스인에게 'dia-logos'는 '집단 내에서 구성원들 사이를 자유롭게 흐른다는 의미'를 뜻하며, 그로인해 집단은 개별적으로는 얻기 힘든 통찰을 얻게 된다.

토론(discussion)은 '충격(percussion), 진동(concussion)'등과 같은 어원에서 나온 말로 '승자'와 '패자'가 있는 '게임'에서 다양한 생각이 오가는 상태다.

'위대한 사람'을 모방한다고 해서 개인이 위대해지지 않듯이, 단순히 다른 조직을 모방해서 위대한 조직이 탄생하지는 않는다.

IA Innovation Associate 혁신협회

Sol 세계조직학습협회

  오래 전에 디트로이트 소재 자동차회사 경영자들이 일본 수입차 하나를 분해해 본 이야기를 들려주었다. 일본인들이 어떻게 특정 조립공정에서 낮은 비용으로 놀라울 정도로 꼼꼼하고 확실한 작업을 해내는지 그 이유가 궁금해서였다. 분해해 보니 하나의 엔진블럭(engine block)에서 동일한 표준볼트가 각기 다른 부분에 세 번이나 반복적으로 쓰이고 있었다. 미국산 자동차에서는 동일한 조립공정에서 각기 다른 세 가지 볼트가 필요했고. 때문에 볼트를 조이는 렌치와 볼트 재고 역시 세 가지씩 필요했다. 당연히 조립공정이 느리고 비용이 높을 수 밖에 없었다. 그렇다면 미국인들은 왜 굳이 다른 볼트를 사용해서 공정을 더디고 복잡하게 만드는 걸까?

미국 자동차 설계부서에는 '자신의 팀'에서 맡은 부품만 책임지는 별도의 팀이 있었기 때문이다. 일본의 경우 설계기술자 한 명이 엔진을 지지하며 차체에 고정시키는 부품, 즉 엔진 마운팅(engine mounting) 전체를 맡고 있었다. 그 보다 훨씬 많은 부품을 한 사람이 책임지는 일도 드물지 않았다. 각자 하나씩 부품을 맡은 미국의 각 기술팀은 자신의 팀에서 만든 볼트와 조립공정에 문제가 없었기 때문에 작업이 아주 성공적이라 생각했던 것이다. 실로 아이러니가 아닐 수 없다.

  구성원이 조직 내에서 자신의 위치, 자신이 맡은 업무에만 초점을 맞추는 경우 여러 부분이 상호작용하여 만들어 낸 결과물에는 거의 책임감을 느끼지 않게된다. 더구나 결과가 만족스럽지 못한 경우에는 원인 파악이 이만저만 어려운 것이 아니다. 나 아닌 다른 누군가가 망쳤을 것이라고 추측하는 것 이외에는 할 수 있는 일이 없기 때문이다.

학습장애 1. 자신의 위치에만 충실하면 된다.

학습장애 2. 적은 외부에 있다.

학습장애 3. 책임지고 상황을 주도한다는 착각

학습장애 4. 사건에 대한 집착

학습장애 5. 냄비 속 개구리 우화

학습장애 6. 경험에서 배운다는 착각

학습장애 7. 경영팀에 대한 환상

'숙련된 무능(skilled incompetence)'

경영팀에서 이루어지는 학습을 오랫동안 연구해온 분야 권위자인 하버드 대학 교수인 '크리스 아지리스(Ckris Argyris)'의 말을 들어보자.

"압박감을 느끼는 상황에서 대부분 경영팀은 와해되고 만다. 크게 문제가 되지않는 일상적인 사안을 다룰 때는 무리없이 돌아가기도 하지만, 껄끄럽거나 위협적인 복잡한 사안에 직면하는 경우 팀으로서의 '단결정신'이 사라지고 만다."

  아지리스는 관리자 대부분이 함께 탐구하면서 답을 찾아가는 과정이 본질적으로 위험하다고 생각한다. 학교는 답을 모른다는 사실을 절대 인정하지말라고 가르치고, 대부분의 회사문화도 이러한 교훈을 한층 강조하는 방향으로 작용한다. 많은 회사는 복잡한 사안을 파고드는 능력이 아니라, 자신의 견해를 주장하고 관철하는 능력이 탁월한 사람에게 상을 내린다.(여러분의 조직에서 긴급 현안 해결이 아니라, 회사의 현재 정책에 근본적인 이의를 제기해서 상을 받은 이가 있는지 생각해보면 의미가 명확해질 것이다.) 때문에 우리는 불학실하거나 모르겠다고 느낄 때도, 그와같은 상황을 인정하고 감내하기 보다는 외면하여 자신을 보호하는 방법을 터득한다. 바로 그러한 과정이 장래의 생존을 위협할지도 모르는 변화를 파악하고, 대처할 가능성 자체를 차단해 버린다. 그로인한 결과를 아지리스는 '숙련된 무능(skilled incompetence)'라고 부른다. 오랜 경험을 통해 '학습하지 않는데 놀라울 정도로 숙련'된 사람들로 이루어진 팀이 바로 그러한 상태라고 할 수 있다.

MIT 슬로언 경영대학원, 1960년대에 개발한 'Beer game'

조직구조나 정책특성이 아니라, 사람들의 근본 사고방식과 상호작용 방식이 문제의 원인임을 알 수 있다.

비어게임을 통해 참가자들은 평소에는 거의 의식하지 못했지만 실생활에 널리 퍼져있는 조직유형을 경험하게 된다.

"Bull whip's effect, delay, over shooting" 등의 내용을 경험하게 된다.

톨스토이는 기저에 놓이 근본적인 '역사법칙'을 이해하려는 노력이 있어야만 심층 이해가 가능하다고 주장한다. 톨스토이가 말하는 '역사법칙'은 현재 우리가 시스템 구조라고 부르는 것의 동의어다.  

시스템 구조란 시간이 흐르면서 행동에 영향을 미치는 핵심 상호관계를 말한다. 이는 사람들 사이의 상호관계가 아니라, 예를 들어 개발도상국에서 인구, 천연자원, 식량생산 같은 핵심변수 사이의 상호관계, 첨단기술회사에서 엔지니어의 제품 아이디어과 기술 노하우 사이의 상호관계 등을 말한다.

  비어게임에서 주문한 재고가 롤러코스트를 타듯 요동치게하는 구조에서 다단계 공급망, 시스템의 단계와 단계사이의 지연, 단계마다 제한된 정보, 개인이 맥주 주문에 영향을 미쳤던 각자의 목표, 비용, 인식, 두려움 등이 두루 포함된다. 그러나 여기서 말하는 '시스템 구조'가 개인 밖에 있는 구조라는 의미만은 아님을 알아야 한다. 특히 인적 system에서 구조의 본질은 포착하기 쉽지 않은데 이유는 우리 자신이 구조의 일부이기 때문이다. 하지만 이는 동시에 우리가 내부에서 작용하는 구조를 바꿀 힘을 갖고 있다는 의미가 된다.

  그러나 많은 경우 우리는 그러한 힘을 인지하지 못한다. 사실 우리는 작용 중인 구조의 많은 부분을 대체로 보지 못한다. 그러고는 외부 상황 때문에 특정방식으로 행동할 수 밖에 없다고만 느낀다.

  1973년 심리학자 필립 짐바르도(Philip Zimbardo)는 스탠포드 대학 심리학과 건물 지하에 모의감옥을 설치하고, 학생들이 죄수와 간수역할을 맡게 한는 실험을 했다. 독일영화 '엑스패리먼트'

결국 게임에서의 성공여부는 자신의 주문으로부터만 영향을 받는 것이 아니다. 시스템 내 모두의 행동으로부터 영향을 받는다.

두 가지 핵심 지침

1. 아스피린 두 알 먹고 기다리기

2. 당황하지 마라

구조중심 설명이 중요한 이유는 행동유형이 바뀌는 근본원인을 다루는 유일한 설명이기 때문이다.구조가 행동을 만들어내는 까닭에, 근본구조를 바꾸면 다른 행동유형이 나올 수도 있다. 이러한 의미에서 구조중심 설명은 본질적으로 무언가를 바꾸고 만들어 낼 수 있는 능력, 즉 생성력을 지녔다고 할 수 있다. 더구나 인적 시스템에서는 구조가 시스템 내부 의사결정자의 '운영정책'을 포함하기 때문에 의사결정을 재설계하면 시스템 구조를 재설계하는 효과가 있다.

시스템 사고이 법칙

1. 어제의 '해결책'이 오늘의 문제를 야기한다.

2. 세게 밀수록, 튕겨내는 반동도 크다. '상쇄 피드백(compensating feedback)', 선의의 개입이 이익을 상쇄해버리는 반응을 시스템에 야기시키는 것.

3. 상황은 나아졌다가 나빠진다.

4. 쉬운 해결책은 대개 원점으로 돌아오게 한다. '열쇠를 잃어버린 술꾼 이야기'

5. 치료제가 질병보다 안좋을 수 있다.

6. 빠르다고 항상 좋은 것은 아니다.

7. 원인과 결과는 시공간적으로 긴밀하게 연결되어 있지 않다.

8. 작은 변화가 큰 성과로 이어질 수 있으나, 레버리지가 가장 높은 영역은 분명하지 않을 때가 많다.

9. 두 마리 토끼를 동시에 잡을 수 없다.

10. 코끼리를 반으로 쪼갠다고 작은 코끼리 도 마리가 되지 않는다.

11. 무엇도 탓할 수 없다. - 나와 분리된 '외부요인'이란 없으며 모두가 단일 시스템의 일부일 뿐이다.

진정한 해법은 '적'과의 관계에서 나온다.

내가 잔에 물을 채우고 있다면 시스템 관점에서 인간 행위자는 피드백과정의 일부이지 유리된 존재가 아니다.

<바가바드 기타(Bhagavad Gita)>의 징벌 편.

"모든 행위는 자연의 속성에 의해서만 만들어진다. 그런데 자만에 빠진 자기(自己)는 스스로 생각하기를 '내가 행위자'라고 한다."

강화 피드백, 균형 피드백, 지연 : 시스템 사고의 기본 구성요소

강화 피드백 : 작은 변화가 커지는 원리, 로버트 머튼(Rovert Merton) '자기 충족적 예언(self fulling prophecy)'라는 표현을 처음 쓴 심리학자. 피그말리온 효과, 버나드 쇼(George Bernard Shaw)의 희곡 <피그말리온(pygmalion effect)>

균형 프로세스 : 안전과 저항의 근원

시스템사고라는 비교적 새로운 분야에서 나온 가장 중요하며 가장 강력한 힘을 주는 통찰은 특정 구조의 유형이 계속해서 반복된다는 것이다 이러한 유형을 '일반구조' 혹은 '시스템원형(system archetype)'이라 한다.

1. 성장의 한계, 강화+균형

2. 부담 떠넘기기, 균형+균형

대부분 성인은 진정한 비전에 대해 대체로 생각하지 않는다. 다들 목적과 목표는 가지고 있지만 이는 비전과 다르다. 원하는 것을 묻는 질문만 받으면, 대부분은 오히려 없애고 싶은 것을 이야기 한다.(......) 아주 일반적인 대응이며, 이는 크게 성공했다는 사람도 예외가 아니다. 이러한 태도는 평생 환경에 맞춰서 곤란한 상황에 대처하고, 문제해결에 치중하며 아등바등 살아온 삶의 부산물이다.

  비전답지 못한 비전의 보다 미묘한 형태는 '결과가 아닌 수단'에 집중한다.

  진정한 비전이란 '목적'이라는 개념과 분리할 수 없다.

내가 말하는 목적은 '왜 사느냐?' 하는 문제에 대한 개개인이 생각이다. 개인 비전은 모든 일을 가치있게 만들면서 우리를 앞으로 끌고하는 목표이다. 결국 비전이란 상대적인 것이 아니라 본질적인 것이다. 비전이란 타인과 비교하여 나에게 적합하기 때문이 아니라, 그것 자체의 고유한 가치 때문에 원하는 것이다.

  비전과 현실에서의 격차는 에너지의 원천이 될 수도 있다. 비전과 현실 사이에 격차가 없다면, 비전을 향해 나아가려는 어떤 행동도 할 필요가 없을 것이다. 이 차이가 창조적 에너지의 원천이다. 우리는 이 차이를 창조적 긴장이라 부른다.

  비전과 현실 사이에 걸쳐있는 고무줄을 상상해보라. 양쪽에서 당기면 고무줄이 팽팽히 긴장되는데, 이것은 비전과 현실 사이의 긴장을 의미한다.   그렇다면 긴장은 무엇을 추구하는가? 해소를 통해 그로부터 벗어나는 것이다. 긴장을 해소할 방법은 두 가지 뿐이다. 현실을 비전쪽으로 끌고 가든가, 아니면 비전을 현실 쪽으로 끌고 가는 것이다. 어느쪽이냐는 얼마나 확고한 비전을 가지고 있느냐에 따라서 결정될 것이다. 

2015.4.18.토요일