591. 오리지널스(Originals), 애덤 그랜트, 한국경제신문, 2016.

591. 오리지널스(Originals), 애덤 그랜트, 한국경제신문, 2016.

 

식견있는 낙관주의자가 되라 - 셰릴 샌드버그

 

<차례>

1. 창조적 파괴 - 순리를 거스르는 위험한 일

2. 눈 먼 열정에서 벗어나기 - 독창적인 아이디어를 알아보는 비결

3. 위험을 무릅쓰다. - 진언(進言)하기

4. 서두르면 바보, 시기 포착, 전략적 지연, 그리고 선발주자의 불리함

5. 최적의 균형점과 트로이 목마 - 연대를 결성하고 유지하기

6. 이유있는 반항 - 형제자매, 부모, 정신적 스승이 독창성을 길러준다.

7. 집단사고를 제고하라 - 강력한 문화, 컬트, 악마의 변호인이라는 낭설

8. 평지풍파를 일으키고 평정심 유지하기 - 불안감, 무관심, 엇갈리는 감정, 분노 다스리기

 

 

  경제학자 마이클 하우스만(Michael Housman)은 고객상담을 하는 직원들 사이에 재직 기간이 차이가 나는 이유를 밝히기 위해 프로젝트를 진행했다. 은행, 항공사, 휴대전화 회사 등에서 고객 상담 전화를 받는 3만 여명의 직원들에 관한 자료를 분석 결과.

  웹브라우저로 파이어폭스나 크롬을 사용하는 직원의 재직기간이 15% 길었다. 또 파이어폭스나 크롬을 사용하는 직원이 익스플로러나 사파리 사용자 보다 결근 확률이 19% 낮았다. 그의 연구팀은 판매실적, 고객만족도, 평균통화 지속시간 등에 대해 거의 300만 건을 모아 자료를 분석했다. 그 결과 파이어폭스나 크롬을 이용하는 직원들의 판매실적이 훨씬 높았고, 평균 통화시간도 짧았고, 고객만족도도 높았다. 파이어폭스나 크롬을 이용하는 직원들은 인터넷 익스플로러나 사파리를 이용하는 직원들이 입사 120일 후에야 달성할 수 있는 업무수행 능력을 90일 만에 보여주었다.

  그렇다고 그 직원들이 더 오래 재직하고, 더 성실히 일하고, 업무수행 능력이 더 뛰어난 이유가 브라우저 자체에 있는 것은 아니다. 브라우저 선호도가 그들의 습성을 반영하기 때문이다.

  기술적인 숙련도를 조사한 결과 파이어폭스나 크롬을 이용하는 직원들이 모든 척도에서 우위를 점하는 이유는 아니었다. 그 직원들을 차별화한 요인은 바로 그들이 브라우저를 획득한 방법이었다. PC를 구입하고 나서 처음으로 컴퓨터를 켜면 윈도우에는 익스플로러가 내장되어 있다. 맥을 사용한다면 사파리가 내장되어 있다. 고객상담 직원들 가운데 3분의 2가 내장된 브라우저를 사용했는데, 그들은 더 나은 브라우저가 있지 않을까 의문조차 품지 않았다. 

  파이어폭스나 크롬을 사용하려면 사람들은 수완을 좀 부려서 다른 브라우저를 다운로드 해야 한다. 내장된 기능을 그대로 수용하지 않고 주도력을 조금 발휘해서 더 나은 선택지를 찾는 것이다. 바로 그 주도력, 아무리 미미하다고 해도 그 주도력이 작업수행 능력을 예측할 수 있는 단서가 된다.

  인터넷 익스플로러나 사파리 처럼 내장된 브라우저를 그냥 사용한 고객 상담사들은 자신이 하는 일에도 같은 방식을 적용했다. 그들은 회사에서 준 각본대로 판매했고, 고객 불편을 접수할 때도 회사에서 마련한 표준 절차를 따랐다. 그들은 자신의 직무를 회사가 정한대로 고정 불변의 것으로 여겼고, 따라서 자기 일에 불만이 생기면 결근하기 시작하다가 결국 사직했다.

  주도적으로 브라우저를 파이어폭스나 크롬으로 바꾼 직원들은 자신들이 하는 일에 달리 접근했다. 그들은 고객들에게 상품을 팔고, 고객들의 불만을 해소할 새로운 방법들을 모색했다. 그들은 마음에 들지 않는 상황에 맞닥뜨리면 상황을 바로 잡았다. 자신이 처한 상황을 주도적으로 개선했으므로 그들은 이직할 이유가 없었다. 그들은 자신의 일을 자기가 원하는 방향으로 재창조 했다. 그러나 그런 사람들은 일반적이지 않고, 예외적인 존재였다.

 

  우리는 인터넷익스플로러가 지배하는 세상에 살고 있다. 고객상담 직원의 3분의 2가 이미 내장된 브라우저를 사용하듯이, 우리도 대부분의 삶에서 주어진 부분을 바꿀 생각을 하지 않고 그냥 받아들인다.

 

  안경 산업은 유럽의 룩소티카 라는 기업이 지배하고 있는데, 이 기업은 전년도에 70억 달러를 벌어들였다는 사실을 알게 되었다.  

  " 이 기업이 렌즈 크래프터즈, 펄비전, 레이밴, 오클리를 소유하고 있고 샤넬과 프라다의 시력교정용 안경과 선글라스를 허가 받아 생산하고 있다는 사실을 알게 되자, 갑자기 안경이 왜 그렇게 비싼지 이해가 되더라고요. 상품을 생산하는데 드는 비용 어디를 봐도 그렇게 비쌀 이유가 없는거에요." 라고 데이브는 말한다.

  록소티카는 독점적 지위를 이용해 생산비용의 20배로 안경가격을 책정하고 있었다. 현재 상태는 정당한 것이 아니었다. 특정기업의 소수 사람들이 나서서 대안을 제시할 수 있다는 말이었다.

 

  신동들은 재능이나 야망은 충분히 지녔지만 독창성을 발휘하는 법을 터득하지 못했기 때문에 세상을 바꾸는데 기여하지 못하고 만다. 그들이 카네기 홀에서 연주를 하고, 과학 올림픽에서 메달을 따고, 체스 챔피언이 되는 순간 비극이 발생한다. 연습을 열심히 하면 완벽해지기는 하지만 독창성이 생기지는 않는다. 신동들은 대개 모짜르트 선율과 베토벤의 교향곡을 멋들어지게 연주하지만 독창적인 곡을 작곡하지는 않는다. 그들은 이미 존재하는 과학적 지식을 소화하는데 에너지를 쏟아붓지 새로운 개념을 생각해 내지 않는다. 그들은 스스로 게임을 만들고 그 게임에 맞는 규정을 만들 생각을 하기 보다는 기존 게임의 정해진 규칙을 따르기만 한다. 신동들은 평생 부모로부터 인정을 받고 선생님들의 칭찬을 받으려고 애쓴다.

  교사의 총애를 받을 확률이 가장 적은 아이들이 가장 창의성 있는 아이들이라는 연구결과는 위의 설명을 뒷받침한다.

 

  "미국 혁명에서 주도적인 역할을 한 인물들은 우리가 상상하는 혁명가들과는 전혀 딴판이었다."라고 퓰리처 상을 수상한 역사학자 잭 래코브(Jack Rakove)는 말한다.

  조지 워싱턴은 자기 재산을 관리하고 밀, 밀가루, 어업, 말사육 등 여러가지 사업에 바빴고, 존 애덤스는 영국의 보복이 두려웠고, 막 개업한 변호사 일을 포기하기를 주저했다.

  그로부터 2세기 후, 마틴 루서 킹은 민권운동을 이끄는데 주저했다. 당시 그의 꿈은 목사였고, 대학 총장이 되고 싶어했다.

 

  사람들은 세상에 독창성 있는 것이 부족하다고 탄식할 때 창의성의 부재를 탓한다. 사람들이 참신한 아이디어를 더 생각해낼 수 있다면 훨씬 좋겠지만, 실제로 독창성을 가로막는 가장 큰 장애물은 아이디어 창출은 아니다. 그것은 아이디어 '선정'이다. 어떤 연구에 따르면, 200명이 넘는 사람들이 새로운 사업과 제품에 대해 1,000여 가지의 아이디어를 생각해 냈는데, 그 중 87%는 완전히 독창적이었다. 참신한 아이디어가 부족해서 어려움을 겪는 기업, 지역사회, 나라는 없다. 제대로 된 참신한 아이디어를 식별해 내는 능력이 뛰어난 사람들이 부족한 것이 문제이다.

 

  분야를 막론하고 최고의 독창성을 보여준 사람들은 아이디어를 가장 많이 창출해낸 사람들이고, 그들은 가장 많은 양의 아이디어를 낸 기간에 가장 독창적인 아이디어를 냈다. 에디슨은 서른 살에서 서른 다섯살 사이에 전구, 축음기, 탄소접점방식을 이용한 전화기를 발명했다. 그러나 에디슨은 같은 기간 동안 100여개의 특허를 출원했는데, 그 중에는 스텐실 펜, 과일 저장법, 철광채굴을 위한 자석이용법, 게다가 오싹한 말을 하는 인형까지 포함되 있었다. 사이먼튼은 "가장 별볼일 없는 작품들이 생산된 바로 그 기간에 중요한 작품들이 탄생하는 경향이 있다."고 지적한다. 그는 "에디슨은 특허가 1,093개나 되지만 정말로 탁월한 창의적인 발명품의 수는 손에 꼽을 정도다." 라고 말한다.

  양과 질은 서로 상충관계(tradeoff)라는 것이 일반적인 통념이다. 어떤 일을 더 잘하기를 원한다면, 즉 결과물의 질을 높이려면, 다른 일은 덜 해야 한다고 생각한다. 그런데 그것은 틀린 생각이다. 아이디어 창출에서는 양이 질을 예측하는 정확한 지표이다. "독창적인 생각을 하는 사람들은 이상하게 변형되거나, 더 이상 발전할 여지가 없거나, 완전히 실패작인 아이디어를 많이 생각해낸다. 하지만 이는 결코 헛수고가 아니다. 그만큼 재료로 삼을 아이디어, 특히 참신한 아이디어를 많이 생각해내게 된다." 라고 로버트 서튼(Robert Sutton) 스탠퍼드 대학교 교수는 지적한다.

  많은 사람들이 독창성을 발휘하는데 실패하는 이유는 몇 개의 아이디어만 생각해내고, 그것을 완벽해질 때까지 다듬고 수정하는데 실패하기 때문이다.

 

  불확실성에 직면하게 되면, 우리는 가장 먼저 직관적으로 새로운 것은 거부되고, 생소한 개념이 실패할 이유를 찾게 된다. 경영자들의 경우 새로운 아이디어를 심사할 때 평가하는 마음가짐을 갖게 된다. 자칫 실패할 위험으로부터 자신을 보호하기 위해 심사대상인 새로운 개념을 과거에 성공했던 전형적인 아이디어들과 비교하게 된다. 출판계 경영학자들이 <헤리포터>를 퇴짜놓은 이유는, 어린이들이 읽기에 너무 길다는 것이었다.

 

  가장 독창적인 아이디어를 예측하는 확률을 높이려면, 다른 사람들이 아이디어를 평가하기 전에 자기 아이디어를 내야한다.

 

  경험은 양날의 칼, 심층적인 경험과 폭넓은 경험이라는 조합은 창의력을 갖추는데 반드시 필요한 요소이다.

 

  어떤 발명이 독창성이 있으려면, 새로워야 할 뿐 아니라, 실용적이어야 한다.

 

  열정이라는 함정, 대니얼 카너먼이 그의 저서 <생각에 관한 생각>에서 설명한 바와 같이, 직관은 격앙된 감정을 기반으로 작동하는 반면, 이성은 훨씬 점진적이고 냉정한 과정을 거친다. 직관적인 투자자들은 창업가의 열정에 매료되는 경향이 훨씬 높다. 한편, 분석적인 투자자들은 사실에 집중하고, 사업의 타당성에 대해 냉정한 판단을 내릴 가능성이 훨씬 높다.

 

  독창적인 아이디어를 지닌 사람이 그 아이디어를 실행하는데 성공할 지 여부를 예측하려면, 아이디어를 낸 당사자가 자신의 아이디어에 얼마나 열정이 있는가 보다는 그들의 행동을 통해 얼마나 실행의지가 강한지를 중점적으로 살펴보아야 한다.

 

  권력은 지위로부터 나온다.

  주도적으로 업무지원을 하고, 인간관계를 구축하고, 새로운 지식을 얻고, 다른 사람의 의견을 구하는 직원들을 지도자와 경영진은 존중한다. 그러나 딱 한가지 다음 행동을 하는 직원에게는 불이익을 준다. 바로 대담하게 소신을 말하는 직원이다. 제조업, 서비스, 소매, 비영리조직 등을 망라한 연구에서 2년의 기간에 걸쳐 조사한 결과 고위층에 자기 의견이나 우려를 자주 표명하는 직원일수록 연봉이 인상되거나, 승진이 될 가능성은 낮은 것으로 나타났다. 즉 옳다고 주장할수록 소외되기 쉽다는 말이다.

 

  단점을 내세우기 : 사릭 효과(사회과학자 레슬리 사릭)

 

  우리가 색다른 아이디어를 제시하거나 변화를 일으킬 제안을 할 때, 듣는 사람은 회의적인 자세로 임할 가능성이 높다. 투자자들은 기업을 소개하는 사람의 주장에서 허점을 찾아내려고 애쓴다. 경영자들은 당신의 제안이 왜 실패할 지 그 이유를 찾느라 혈안이 되어 있다. 이런 상황에서는 자신의 아이디어가 지닌 단점을 강조하는 힘없는 자의 의사소통 방법을 채택하는 것이 훨씬 효과적이다.

  약점을 내세우는 방법이 지닌 첫번째 장점은 듣는 사람을 무장해제 시킨다는 점이다. 마케팅 교수 메리언 프리스테드(Marian Friestad)와 피터 라이트(Peter Wright)는 '사람은 누군가가 자신을 설득하려 한다는 사실을 인식하면, 자연스럽게 정신적인 방어막을 치게 된다는 사실을 밝혀냈다.'

  두번째 장점은 "암울한 예측을 하는 사람들은 현명하고 통찰력이 있다는 인상을 주는 반면, 긍정적인 말을 하면 너무 순진하다는 평가를 받는데, 이를 '폴리에나(Pollyanna) 특성'이라고 한다. (지나치게 낙천적인 사람을 '폴리애나'라고 일컫는데, 이는 1913년에 엘리노어 포터(Eleanor Porter)가 쓴 소설 <<폴리애나>>에 등장하는 여주인공의 이름에서 나온 말이다.)

  세번째 장점은 신뢰도를 높여주는 점.

 

  불만족스러운 상황을 해결하는 네 가지 선택지(경제학자 앨버트 허쉬만(Albert Hirshman)) - 그 상황에서 탈출, 불만표출, 인내, 방관

 

  중간 지위 순응성 때문에 우리는 위험을 감수하고 독창성을 감수하는 길 보다는 이미 증명된 안전한 길을 택하게 된다.

 

  자기 주장이 반드시 탈출보다 나은 전략은 아니라는 점이다. 어떤 경우는 숨막힐듯한 조직을 떠나는 것이 독창성을 발휘하는 데 나은 방법이 될지도 모른다. 우리가 할 수 있는 최선의 방법은 자기 의견을 표명하고, 필요하다면 탈출할 준비를 하면서, 위험 포트폴리오를 안정적으로 유지하는 일이다. 잡스가 그랬듯이 상사가 생각이 변하게 된다면 조직에 그대로 남아서 자기주장을 하면 된다. 그러나 상사가 요지부동이고, 직원들도 방향전환을 생각해 볼 만큼 열린 사고를 지니지 못했다면 다른데서 기회를 찾는 것이 나을지 모른다.

 

  미루기의 효과. 미루기는 창의적인 업무를 할 때 특히 유용한 것으로 나타났다.

 

  자이가르닉 효과(1927년 러시아 심리학자) Zeigarnik effect(미완성 효과).

  '사람들은 완성된 작업보다 미완성 작업에 대해 더 잘 기억한다는 사실을 증명'

  사람들은 작업이 일단 마무리되면, 더 이상 그 작업에 대해 생각하지 않는다. 그러나 일을 중단한 채 내버려 둘 경우, 그 일에 대한 생각이 머릿속을 계속 맴돈다.

 

  개척자와 정착자(Pioneer와 Settler). 개척자는 선발주자로써 특정 상품을 처음으로 개발하거나 판매한 회사이다. 정착자는 제품의 개발이나 판매를 늦추고 개척자들이 시장을 조성한 후에야 시장에 진입한 회사들이다. 마케팅 연구자 피터 골드와 제라드 텔리스는 수십가지 서로 다른 부류의 상품을 생산하는 수백가지 브랜드를 분석한 결과, 실패율에서 엄청난 차이를 나타내었다. 개척자들의 실패율은 47%인 반면, 정착자들의 실패율은 겨우 8%였다. 개척자들은 정착자들보다 실패할 확률에서 여섯배나 높았다.개척자들이 살아남는다고 해도 시장점유율은 평균 10%에 불과했고, 정착자들의 시장점유율은 28%로 차이가 났다. 수익율은 개척자들이 훨씬 더 낮았다.

 

  자신의 행동이 다른 사람에게 미칠 영향을 강조하는 방법은 성인에게도 효과가 있다. 의사와 간호사들이 병원에서 더 자주 손을 씻도록 권장하기 위해 나는 동료 데이비드 호프만과 함께 화장실 비누 물비누 분무기 근처에 서로 다른 표지판을 붙여 놓았다. 그 후 2주 동안 병원내 각 부서마다 구성원 한 사람이 의료진이 환자와 접촉하기 전과 후에 손을 씻은 횟수를 셋고, 독립적인 팀은 소모된 비누와 물비누 양을 측정했다.

  실험결과, 왼쪽 표지판은 아무런 효과가 없었다. (손을 깨끗이 씻으면 '당신이' 질병에 감염되는 것을 막아줍니다.) 한편, 오른쪽 표지판은 상당한 변화를 일으켰다.(손을 깨끗이 씻으면 '환자들이' 질병에 감염되는 것을 막아줍니다.) "당신" 대신 "환자"라고 한 단어만 바꾸었는데, 의료진은 10%가 더 손을 자주 씻었고, 부누와 물비누는 45%가 더 소모되었다.

 

  강력한 문화와 소수만 추종하는 컬트(Cult)는 종이 한 장 차이다.

 

  청사진의 세 가지 유형. 전문가(Professional), 주역(Star), 헌신(Commitment).

1990년~2000년 까지 기업들 조사 결과. 바로 창업자들이 헌신을 강조하는 조직문화를 조성한 기업들은 단 한 개의 기업도 파산하지 않았다. '주역형' 청사진을 선택한 기업의 실패율이 상당했고, '전문가'형 청사진을 선택한 기업의 실패율은 '주역'형 보다 세 배나 높았다.

 

  집단 의사결정에 관한 세계적인 전문가이자 버클리 대학교의 심리학자 찰런 네메스(Charlan Nemeth)는 "소수의 의견이 중요하다. 그들의 의견이 결국 옳다고 판명되는 경향이 있기 때문이 아니라 다양한 측면에 관심을 갖고, 사고를 촉진시키기 때문이다. 그 결과 소수의견이 틀린다해도, 의견이 다른 소수는 기발안 해결방법을 찾아내고 질적으로 더 나은 결정을 내리는데 기여하게 된다."

  소수 의견은 심지어 그 의견이 '틀릴 때 조차' 쓸모가 있다는 말이다.

 

  "우리는 오랜 세월에 걸쳐 증명되어온 기준들이 있다. 그 기준들을 따르든지, 이의를 제기하든지, 더 나은 기준을 위해 싸우든지 선택해야 한다."

 

  당신이 한 조직의 지도자로서 직원들에게 지시를 내리고 있다고 가정한다면, 다음 문장의 빈칸을 어떻게 채우겠는가?

  나한테 -----을 (를) 갖고 오지 마시오.  문제,

  나한테 -----을(를) 갖고 오시오. 해결책

B.P(British Petroleum) 석유시추시설 딥워터 호라이즌 폭발사고 조사위원 데이비드 호프만, "해결책에 지나치게 집중하는 문화는 철저한 조사를 가로막고, 주장만 제기하는 문화로 변질된다."

 

  두려움을 친구로 만들어라. 두려움을 느끼게 되면 더 철저히 준비하게 되고, 잠재적인 문제들을 더 빨리 포착하게 된다.

 

  두려움이 만연해 있는 곳이라면 어디서든지 유머가 할 수 있는 역할이 있다고 본다. 멈춤장치를 가동시키는 대신 웃음을 이용해 동력장치를 가동시키는 것이다. 힘없는 사람은 강렬한 부정적인 감정을 긍정적인 감정으로 승화시킴으로써 힘을 얻을 수 있다.

 

<지도자를 위한 행동 제안>

1. 혁신 경진대회를 열라 - 특정 문제 해결에 대한 아이디어 요구

2. 역지사지 전략

3. 다른 부서 다른 직급의 직원들에게 아이디어를 내도록 권하라.

4. '딴지를 거는 날'을 정하라.

5. '좋다', '사랑한다', '싫다' 같은 단어를 금지하라.( 감정적 단어 ×)

6. 조직문화에 '적합한' 사람이 아니라, 조직문화에 '기여할' 사람을 채용하라.

7. 퇴사 전 면접에서 입서 후 면접으로 전환하라.

8. 해결책을 요구하지 말고, 문제점을 제시하라.

9. 악마의 변호인은 지명하지 말고 물색하라.

10. 비판을 허락하라.

 

2017.6.24. 토요일 아침.

 

 

在天願作比翼鳥(재천원작비익조)

在地願爲連理枝(재지원위연리지)

天長地久有時盡(천장기구유시진)

此恨綿綿無絶期(차한면면무절기)