604. 사람을 이끄는 힘, 로버트 S 캐플런, 교보문고, 2012.

604. 사람을 이끄는 힘, 로버트 S 캐플런, 교보문고, 2012.

 

  사람들은 더 높은 자리로 올라갈수록 적절한 시기에 피드백을 듣는 일, 자기 자신에 대해 정확하게 인식하는 일, 새로운 문제에 대한 조기경보 시스템을 구축하는 일들이 점점 어려워진다.

 

  리더가 치르는 전투의 90%는 한걸음 뒤로 물러서서 시간을 두고 생각하며, 적절한 질문을 던지는데 있다. 문제를 해결하기 위해 필요한 균형잡힌 시각을 정립하고, 문제를 진단하고, 조직을 재편성하고, 전진하는데 도움이 되는 그런 질문 말이다.

 

차례

1. 비전과 핵심 우선사항 - 꿈이 나를 성공으로 이끈다.

2. 시간관리 - 나만이 할 수 있는 일이 내 일이다.

3. 코칭과 피드백 - 코칭을 못받느면 직원은 무능해지고, 리더는 독재자가 된다.

4. 승계 계획과 위임 - 승계자는 내 성공의 필수 요소다.

5. 평가와 일치 - 승리는 계속되지 않는다.

6. 역할 모델로서의 리더 - 나는 타인의 거울이다.

7. 최대 역량 발휘하기 - 나 답게 일하는 것이 위대한 리더의 길이다.

  -균형잡힌 시각이 바른 질문을 만든다.

  - 유능한 인재를 거쳐 위대한 리더로

 

  비전은 꿈이다.

  마틴 루서 킹 주니어는 1963년 8월 28일 링컨 기념관 계단에서 연설했다.

  '나에게는 꿈이 있습니다. I have a dream!'

  "나에게는 꿈이 있습니다. 언젠가 조지아의 붉은 언덕에서 노예의 자식과 주인의 자식들이 함께 둘러앉아 식사하는 꿈입니다. 나에게는 꿈이 있습니다. 언젠가 불의와 억압이 가득한 사막과 같은 미시시피주가 자유와 평등이 넘치는 오아시스로 변하는 꿈입니다. 나에게는 꿈이 있습니다. 내 자녀들이 미국에 살면서 피부색이 아닌 인격으로 평가받게 되는 날이 찾아오는 꿈입니다."

 

이 같은 비전은 끊임없이 되풀이 되어야 한다.

 

지전 계발을 위한 핵심 질문들

  - 왜 이 회사에서 일하는가? 다른데서 일할 수도 있는데 왜 여기에서 근무하는가? 이 회사의 어떤 점이 좋은가?

  - 훗날 손자들에게 당신의 인생에서 30년 이라는 긴 시간을 이 곳에서 일한 이유를 무엇으로 들것인가? 다른 직장이 아닌 이곳을 선택한 이유를 어떻게 설명할 것인가? 이 회사가 어떤 위대한 일을 해냈는가?

  - 10년 후 이 회사가 어떤 모습이길 바라는가? 어떤 일을 이뤘으면 좋겠는가?

  - 이 조직만의 경쟁력은 무엇인가? 만약 이 조직이 존재하지 않는다면 세상은 무엇을 잃는 것인가?

 

핵심 우선 사상은 5개 이하여야 한다.

  - 우선사항을 15개~20개 정하는 건 쉽다. 그 중 우선순위가 가장 높은 3~5가지를 선택해 그 일들에 자신의 시간과 자원을 배분해야 한다. 이때 업무를 1,2,3군으로 구분하고, 1군에는 반드시 성공해야 하는 업무가 포함된다. 2군은 반드시 해야하지만 성공까지는 요구되지 않는 과업이다. 3군은 하면 좋지만 하지 않아도 큰 지장이 없는 업무다. 나는 '최선 Optimal'과 '충분 Stfficent'이라는 용어를 종종 사용한다. 어떤 업무를 (전력을 다해) '최선'의 수준으로 해야하고, 어떤 업무는 (하기는 해야하지만 상대적으로 질이 그렇게 중요하지는 않은) 그저 '충분'한 수준으로 해도 되는가?

  우선 순위 목록을 3~5개 정도로 추리려면 먼저 항목을 3개의 카테고리로 분류하고 다음 질문에 집중하라. '비전을 달성하고자 한다면, 이 중 뛰어나게 달성해야만 하는 업무는 무엇인가?'

 

모든 일을 다할 수는 없다.

"5개로도 추릴 수 없다고요? 내가 당신 밑에서 일한다면, 솔직히 내 시간을 어디에 집중적으로 사용해야 할 지 알 수 없겠네요."

 

"피드백은 한계를 단계로 만드는 활동이다."

 

  비전과 핵심 우선사항에 대한 소통횟수를 5배 증가 시켜라. "저기 00가 오시네. 우선 핵심사항 A,B,C와 비전에 관한 질문에 답할 준비를 해 두어야겠군."이라고 말할 정도로 자주 질문하고 이야기 하라.

 

  당신이 아니면 안되는 일에 시간을 사용하라.

 

  피드백을 못받으면 직원은 무능해지고 리더는 독재자가 된다.

 

"직원들은 자신이 하는 일이 옳은지, 어떤 부분을 개선해야 하는지, 더욱 발전하기 위해 무엇을 해야 하는지 어떻게 알 수 있을까요?"

 

피드백, 코칭, 연말평가는 구분되어야 한다.

피드백 : 현재를 파악하고 개선할 계획을 세우는데 도움을 준다.

코칭 : 더 나은 방향으로의 support

연말평가 : 대상자에게는 일종의 '판결'이다.

* 그러므로 코칭은 연말평가에 앞서 이루어져야 한다. 대상자가 코칭받은 내용을 행동으로 옮기고 향상시키기 위해 노력할 수 있도록 일찌감치 진행되어야 한다. 그 결과 연말 성과평가에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 시간이 필요하다.

 

효과적인 피드백은 구체적이면서도 기술에 초점에 맞춘 것이다. 그리고 행동에 옮길 수 있어야 한다. 상대에 대한 비방으로 와전되는 일은 반드시 피하고, 애매모호한 표현도 바람직하지 않다. 해결책을 제안할 때도 구체적이고 행동으로 옮길만한 내용을 제시할 필요가 있다.   

 

피드백에 대한 책임은 누구에게 있는가?

피드백을 추구하는 것은 100% 부하직원의 몫이다. 이는 자신의 강점과 약점을 파악하고 극복할 방법을 배우기 위한 과정이다. 한편 리더들 에게는 부하 직원들에게 피드백을 주는 것은 100% 리더의 몫이라고 이야기한다.

  내 이야기의 요점은 부하직원은 피드백을 얻기 위해 도전해야하고, 리더는 피드백을 주기 위해 노력해야 한다는 것이다. 양측 모두 이러한 태도를 갖추어야만 효과적인 코칭이 가능한 진정한 학습환경이 조성된다. 이런 환경에서는 모든 직원이 자기계발에 투자할 수 있으므로, 누구도 희생자가 될 일이 없다. 모두가 성장, 학습, 발전을 위한 기회를 얻을 것이라는 믿음을 가질 수 있다.

  승진하거나 포상을 받겠다는 것은 최종 목표가 될 수 없다. 최종 목표는 모든 사람이 자신의 잠재력을 발견할 기회를 제공받을 수 있는 것이다. 이런 조직 문화는 구축할만한 가치가 있다.

 

  승계에 확신을 가지지 못한 사람들은, 그는 참견을 멈추지 못했고, 자기 의견을 굽힐 줄 몰랐다. 주위의 유능한 인재들이 자신의 업무를 직접 마무리 하도록 내버려 두지 않는 것이다.

 

  무엇을 할 것인가와 어떻게 할 것인가를 구분하라. 먼저 너무 빨리 '어떻게'를 고민하다 보면, '무엇'을 해야하는지 결정하기도 전에 경영진이 지레 겁을 먹게 된다. 그러면 그들은 사내에서 변화에 대한 강력한 반발이 일어날 수 있다며 변화하지 않는 쪽으로 설득하려 할 것이다. 그 결과 일의 진행을 위해 필요한 핵심질문에 대해서는 생각지도 않게 된다.

 

  사업은 변화를 다루는 일이다. 한 분야에서 효과를 발휘한 접근법이 다른 분야에서는 통하지 않을 수 있다. 그럴 때 리더는 그 사실을 알아채고 행동에 나서야 한다.

 

  그는 행동이 말보다 강하다는 사실을 알지도, 느끼지도 못했다. 리더의 행동이 정반대 방향을 향한다면, 웹사이트나 벽 곳곳에 슬로건으로 도배해놓은 것은 효과가 없다.

 

  CEO의 역할은 단순히 업무를 수행하는 것만 아니라, 계속해서 배우고, 변화를 거부하지 않고, 다른 이들에게 역할 모델이 되며, 말보다는 행동으로 의사소통을 해야 했다.

 

  경제가 불안해지면 직원 관리를 위해 나는 이런 내용을 강조한다. 우선, 꼼수를 부려서는 안된다. 그리고 고객을 섬기는 일에 반하거나 회사의 가치에 반하는 방법으로 수익을 창출해서는 안된다. 그리고 고객을 섬기는 일에 반하거나 회사의 가치에 반하는 방법으로 수익을 창출하려 해서는 안된다. 자신의 행동이나 판단에 의심이 들면 자심감이 생길 때까지 상사에게 질문을 던져야 한다. 또, 고객에게 옳은 편, 사업영역을 구축하는 편에서 행동해야 한다. 특히 상황이 나쁜 때 일수록 고객을 잘 관리해야 한다. 어려운 시기는 언젠가 끝날 것이고, 그 후에 더 긴 기간이 기다리고 있지 않은가? 미래를 보고 행동해야 한다.

 

  리더는 조직의 핵심 우선사항에 맞게 시간을 사용해야 한다. 업무를 훌륭하게 지속하려면 그 업무를 즐겨야 한다. 당신이 시간을 투자하는 업무에 충분한 열정을 가지고 있는지 생각해보라.

 

  "진정한 당신의 스타일을 글로 묘사해 보세요. 지난 번처럼 세련된 광고문구 같은 것 말구요. 필요하다면 직원들과 이야기를 나누어보고, 그들에게 도움을 청하세요. 가장 가까운 사람들을 선택하는 것이 시작하기 쉽습니다. 그리고 그들에게 당신의 스타일과 그들의 구체적인 피드백을 듣고 싶다고 말하세요."

 

  냉소적이고 불만이 가득한 리더는, 강점, 약점, 열정, 리더십 스타일 향상, 진실성에 집중하지 못하고, 높은 자에게 잘 보이려고 다른 일에 한 눈을 판다. 그 결과 강력한 잔물결 효과 (물방울을 떨어뜨리면 그 지점에서 멀리 떨어질수록 파장이 커지는 것처럼 부정적 효과가 점차 확산되는 현상)가 나타난다.

 

  내가 생각하는 리더십은, 리더는 자신이 믿는 바가 무엇인지 찾기 위해 노력하고 그것을 행동으로 옮길 용기가 있는 사람이다. 강력한 리더십이란 자신의 견해를 표현하는 것이다. 그러나 많은 사람들이 리더십의 피상적인 측면에 사로잡혀 직책, 중요한 관리업무, 돈에 집착한다. 그래서 정작 리더의 기본기에는 소홀하다. 다시말해 그들은 자신이 믿는 바를 찾기 위해 노력하지도 않고, 믿음을 행동으로 옮기는 용기도 보여주지 못한다.

 

  자기 의견을 말할 수 있어야 주인의식이 생긴다.

 

1. 돈을 모으라. '회사를 때려치기 위한 돈'이다. 중요한 것은 어느 정도 재정적 기반을 마련하면, 회사를 그만 둬도 먹고 살 수 있다는 안정감이 들고, 그 때 비로소 그만 둘 각오로 회사를 위해 발언할 수 있게 된다.

2. 자신이 맡은 일을 사랑하라. 하지만 일과 사랑에 빠지는 일은 삼가라. 불안을 느끼거나 위험을 두려워할 정도로 일에 노예가 되어서는 안된다. 그래서 적절한 휴가를 가고, 좋은 음식을 먹고, 직장 밖에서 즐길 수 있는 취미를 만들고, 회사와 정서적으로 분리될 수 있는 무언가를 해야 하는 것이다. 정서적 독립심을 기름으로써 조직에 더욱 소중한 존재가 될 수 있다.

3. 자신의 잠재력을 발휘하는 것이 핵심이라는 사실을 기억하라. 자신의 가치관에 솔직하고 최선을 다하면, 최종 결과가 무엇이든 간에 성취감을 얻을 가능성이 커진다.

 

  균형잡힌 시각이 바른 질문을 만든다.

  잠시 멈춰 자신을 돌아보며 중요한 질문을 해보라. 중요한 질문을 다루기 위한 시간과 시간과 자원을 의식적으로 할당하라는 것이다. 질문만으로도 문제의 90%는 해결된다.

 

2018.12.2. 일요일.