619. 매니징, 헤럴드 제닌, (주)센시오, 2019.

619. 매니징, 헤럴드 제닌, (주)센시오, 2019.

 

차례

추천사. 야나이 다다시. 유니클로 회장

서문. 역사상 가장 위대한 업적은 평범한 사람에 의해 성취된다. 헤럴드 제닌.

 

1. G 이론

  그러나 내가 경영자가 되어 기업의 명운이 걸린 결정을 내려야 했을 때 나는 이론들이 실제적인 효력을 발휘하지는 못한다는 사실을 알게 되었다.

 

2. 어떻게 경영할 것인가?

  책은 첫 페이지부터 읽어나간다. 그러나 사업운영은 반대로 한다. 즉 끝에서부터 시작한 다음 최종 목적지에 이르기 위해 필요한 일을 하나씩 처리한다.

 

3. 하나의 기업, 도 개의 조직

  모든 기업은 두 개의 조직을 갖고 있다. 공식적인 조직은 도표에 드러나 있으며, 다른 하나는 조직 구성원들의 실제 관계 속에 숨어 있다.

 

4. 경영자는 경영을 해야한다!

  도대체 몇 번을 해야 알아 듣겠나?

 

5. 리더십

  모두가 똑같은 책을 읽지만, 한 경영자는 자기 경영진으로부터 40%를 끌어내고 다른 경영자는 80%를 얻는다. 이 차이를 결정짓는 것은 경영자 자신과 그의 성격을 드러내는 수백가지의 일상적인 작은 행동들이다.

 

6. 경영자의 책상

  책상을 보면 그 사람을 알 수 있다.

 

7. 교만에 빠진 경영자.

  경영자를 망가뜨리는 최악의 질병은 자기 중심적이다.

 

8. 숫자

  숫자 자체는 당신에게 어떻게 하라도 답을 제시해주지 않는다. 기업경영에 있어서 중요한 것은 숫자의 이면에서 일어나고 있는 사실을 밝혀내는 일이다.

 

9. M&A와 성장

  나는 우리의 M&A가 주로 직관, 경험, 그리고 ITT가 힘을 보태면 해당 기업이 전보다 더 잘 운영될 수 있다는 자신감에 기초하고 있었다고 생각한다.

 

10. 기업가 정신

  기업가주의는 대형 상장기업의 경영철학에 위배된다. 기업가란 혁신적이고 독립적이며 대박의 가능성을 위해 상당히 큰 위험까지 각오하고 있는 사람들이다. 반면 크고 성공한 기업은 비교적 작은 성과를 목표로 삼고, 점진적이고 상대적으로 작은 모험만 시도한다.

 

11. 이사회

  이사회는 어찌해야 할까? 이사회가 제역할을 다하려면 주주들을 대신하여 다음의 핵심문제를 본격적으로 파헤쳐야 한다. 

  이 회사 경영진의 성과기준, 즉 회사가 작년이나 금년에 달성한 것이 아니라 달성했어야 하는 목표는 무엇인가?

 

12. 한 가지 걱정스러운 점

  경영에서 가장 본질적이고 가장 중요한 것은 감정적 태도, 즉 마음가짐이다. 경영은 살아있는 힘이다. 최소한 이 정도는 달성해야 한다고 여기는 선까지, 그리고 보다 높은 곳까지 일이 실행되도록 만드는 힘이다. 기업은 이런 힘을 갖고 있거나 그렇지 못하거나 둘 중 하나다. 

 

13. 맺음말

  1장.

 

  '이론(theory)'이란 어린 시절 서커스에서 보았던 종이 굴렁쇠와 비슷하다. 어릿광대들은 진짜 굴렁쇠인 양 능청스럽게 연기를 펼친다. 그러다 관중의 기대함이 고조되는 순간 굴렁쇠가 망가진다. 장내에는 웃음이 터지고 굴렁쇠의 정체가 밝혀진다. 쇼가 끝나면 구겨진 종이 굴렁쇠는 쓰레기 통에 버려질 것이다. 

  성인이 되어서도 마술의 환상에서 깨어나지 못하는 사람들이 있다. 의약품의 과장 광고는 사람들의 기대 심리를 파고든다. 사람들은 이 약만 먹으면 병이 깨끗이 나을 수 있다는 문구에 현혹된다.

  비즈니스의 세계에서도 묘약을 찾는 사람들이 많다. 비즈니스에서는 이 묘약을 '개념'이라고 부르는데, 실타래처럼 얽히고 설킨 문제를 단번에 풀어 줄 간단한 공식 같은 것이다. 우리는 근사한 이름으로 포장된 것이라면 분명 사업을 번창하게 해 주리라 믿으며 만병통치약처럼 꿀꺽 삼킨다.

  한 때를 풍미했던 이론들은 지금 어디로 사라졌는가?

 

  내가 ITT에서 사람을 평가하기 위해 사용한 방법은 업무수행능력을 테스트한 것이 전부였다. 즉 어떤 직원에게 일을 맡긴 후 그가 어떻게 하는지 지켜본다. 두뇌와 용기는 관찰의 일부이다. 이에 못지않게 중요한 덕목이 많다. 판단력, 행동, 태도, 노력, 객관성, 그리고 일일이 나열하기 힘들만큼의 많은 자질들이다. 설령 우리가 아는 모든 기준을 꼼꼼히 점검하더라도 인물 평가에 관해서 완전한 확신에 이를 수 없다. 나는 사람을 판단할 때 미리 정해진 공식을 참조한 적이 없다. 

 

  이론이 아니라 사실에 근거하여 행동하라.

  이 모든 이론과 공식들은 흔히 현대식 경영과학이라 불리는 풍조의 부산물이다. 매년 수만명의 젊고 의욕에 불타는 학생들이 "MBA" 타이틀을 달고 경영대학원을 졸업한다. 과학경영의 유행병에 뼛속까지 감염된 이들은 각종 이론과 공식과 점검표로 무장한 채 세상에 출사표를 던진다. 더구나 그들은 이런 공식들로 잘 설명되는 비즈니스 성공 사례들을 줄줄이 꿰고 있다. 그러나 MBA 학위 취득자들이 사리를 분별할 줄 안다면 머지않아 비즈니스 세계에서는 이런 공식들이 화학자나 물리학자들이 실험실에서 활용하는 불변의 공식들 만큼 착착 들어맞지 않는다는 사실을 발견할 것이다. 비즈니스는 과학이 아니라는 진리에 눈뜨는 것이다. 

 

  장작을 때는 스토브로 요리하듯 경영하라.

  "끝내 성공하리라는 희망을 잃지않고 사업을 이끄는 가장 좋은 방법은, 장작을 때는 스토브로 요리하듯이 경영하는 것이다."

 

2장.

 

어떻게 경영할 것인가?

세 문장의 경영강좌

책은 첫 페이지부터 읽어 나간다.

그러나 사업운영은 반대로 한다.

즉, 끝에서부터 시작한 다음 최종 목적지에 이르기 위해 필요한 일을 하나도 남김없이 처리한다.

 

  최종 목표, 그것은 내 모든 노력이 지향하고 내가 무조건적으로 헌신해야 할 목표였으며, ITT에서 내 성과와 실적이 평가될 잣대였다. 나는 오래도록 최고 경영자의 주된 역할은 야전 사령관이라고 믿어왔다. 공격 일선에 배치된 경영진의 뒤에 서서 부대 전체에게 목표점을 알려주고, 어떻게 해야 성공적으로 목표지점을 점령할 수 있는지 그 방법을 제시하는, 야전에서 부대를 이끄는 역할이라고 여겼다.

  대부분의 성과는 수치로 평가되기 때문에 나는 ITT에서의 내 목표를 연 10%의 주당 수익 증가로 잡았다. 당시 유사 기업들의 상황, 물가상승률은 약 2%(나중에 그렇게 되었지만 물가상승률이 10%였다면 성장률은 10% 정도로 잡았을 것이다.)

  ~ 나에게 있어 연(매년) 10%의 성장은 "도전적 목표(stretch target)"였다. ITT 규모의 기업에서 매년 수익을 10% 이상 끌어올리려면 전 직원이 혼신의 힘을 다해야 한다. 물론 ITT 같은 복수사업부 기업에서는 10% 이상의 목표를 달성하는 부서도 있을 것이고 그에 못미치는 곳도 있을 것이다. 실제로 가능할 경우 수익을 15% 증가시키는 문제를 논의하기는 했지만, 각 사업부의 실적을 합산한 전체 기업의 목표는 10%가 되어야 했다. 결국 우리는 15%를 달성 가능한 최고의 목표로, 10%를 수용가능한 최소 목표로 정했다. 그것이 최종 목표였다. 

 

  그리고 목표는 예상대로 달성되었다. 연속 58분기 동안, 즉 14년 반 동안 ITT는 매년 수익을 10~15% 증가시켰으며, 그 만큼의 상승폭이 주당 수익에 반영되었다. 당시 나는 ITT이 주식을 "금고(lockbox)주식" 이라고 불렀다. 주주들이 우리의 주식을 금고에 보관하면 두 번 다시 쳐다 볼 필요가 없다는 뜻이었다.

 

  ITT에서 "연수익 10~15% 증가"라는 목적지에 도달하기 위해서는 주요목표 몇 가지를 먼저 달성해야 했다.(중간목표)

  첫째, 나는 회사를 느슨하고 굼뜬 지주회사에서 통합되고 잘 관리되는 조직으로 개편할 필요가 있었다.

  둘째, 첫째 목표와 내가 가능하다고 생각한 성장률을 달성하기 위해 나는 먼저 본부의 경영팀을 철저히 분석해야 했다.

  셋째, 둘째 목표를 달성키 위해서는 최고의 관리자와 참모가 필요했다. 나는 전문적 역량을 갖췄고, 유능하며, 신속하게 움직이고 장시간 업무에 매달릴 만큼 끈기가 있으며 내가 구상한 최종목표를 달성하는데 필요한 혁신적인 사고를 갖춘 인재들을 원했다. 

  인재를 스카우트하는 것이 우선순위였다. 나는 이사회를 소집하여 포괄적인 목표와 계획을 설명한 뒤 무엇보다 ITT가 경영진의 임금을 타 기업보다 10% 높게 책정할 것을 요구했다. 덧붙여 보너스 제도를 도입하여 연간 실적에 따라 간부들의 주머니를 두둑이 채워주자고 제안했다. 이사회의 승인이 떨어졌다. 곧 고급인력 헤드헌팅 회사를 동원하여 인재를 수소문했고, 컨설팅회사 맥킨지 앤드 컴퍼니(Mckinsey and Co.)에 의탁해 임금 지준표와 보너스 및 스톡옵션 계획을 수립하도록 했다.

 

  또, 초창기 나는 단위 사업체들이 내년과 향후 5년을 위한 계획을 수립하는데 너무 많은 시간을 할애하는 바람에 해당분기 목표를 달성하지 못한다는 사실을 발견했다. 말하자면 그들은 "걱정마, 이번 분기에 못한 것은 연말까지 채우면 돼" 하는 안일한 태도에 젖어 있었다. 그러나 나는 그 일을 미루어서는 절대 목표를 달성할 수 없다는 사실을 발견했다. 그들에게도 말했지만, 첫 분기의 목표달성에 실패하면 그 해의 목표달성도 물건너 가기 십상이다. 먼저 첫 분기의 목표수익을 달성한 후 그 다음 2분기, 다시 3분기의 목표치를 달성하고, 이렇게 차례대로 이루어지면 4분기는 어떤 식으로든 해결되기 마련이었다.

  나는 또 ITT 전 사원에게 한 줄짜리 메모를 공표했다.

  "더 이상 장기계획은 없다.(There will be no more long-range planning.)"

 

  사람들은 이 한 줄에 담긴 유머와 참 뜻을 직감했다. 이 발표를 통해 분기 소득을 희생한 댓가로 만들어진 그 정교한 5개년 계획이 종지부를 찍게 되었다.

 

3장. 하나의 기업, 두 개의 조직

  이런 정식 직원 외에도 우리는 새로운 참모직을 추가했다. 당시 우리는 제품 관리자로 지정된 12~16명의 고위 참모직원을 두고 있었다. 그들 각자는 경쟁사의 입장에서 제품라인 전체를 순회하며 실태를 점검하고 ITT 자회사의 경쟁력을 감시했다. 영업사원부터 관리자, 엔지니어, 또는 운영팀원까지 모든 내부인력은 자사 제품의 장점을 부각시키는데 익숙하기 때문에 경쟁사 제품의 결함에 주목하는 경향이 있다. 제품라인 관리자의 임무는 ITT 기업과 경쟁사를 냉정한 눈으로 비교하고 상황에 따라 적절한 질문을 던지는 것이다. ITT에서 제품라인 관리자의 업무는 누구에게든 아주 어려웠다. 그는 실무책임자에게 업무지시를 내릴 수는 없지만, 답변이 필요한 질문을 할 수는 있었다. 또 경쟁사를 냉철하고 정확하게 분석하며 그에 따라 신속하게 대응해야 한다는, 경쟁에 대한 바른 인식을 일깨워 주었다.

 

  CEO가 이끄는 최고 경영진은 사실상 회사의 지주이며 받침대이다. 위 아래에서 가해지는 압력으로 최고경영자의 집무실에서는 기둥이 우지끈 부서지는 소리가 난다. CEO와 그의 경영팀은 위 아래에서 오는 압박과 요구 사이에서 오는 압박과 요구 사이에서 균형을 잡고 양쪽 모두를 공정하게 만족시켜야 한다. 이 때문에 모든 기업은 정보가 자유롭게 소통하도록 만들어야 한다. 자기 기업의 현실과 시장으 현실을 파악한 뒤에야 경영자는 만족스런 경영을 기대할 수 있기 때문이다.

 

  조직도는 사실 정적이고, 아무 힘도 없는 종잇조각에 불과하며 각자의 임무와 지휘계통을 나타낼 뿐이다. 직원 전체를 하나로 규합하여 조직보다도 중요하고 인간적인 상호관계 속에서 함께 일할 수 있도록 조직을 정비할 때 진정한 경영이 시작된다. 그 때 비로소 회사가 하나의 팀이 되어 최고경영자가 설정한 목표를 향해 일사분란하게 움직일 수 있게 된다.

 

  나는 그들이 제출한 월례운영보고서에 기록해 놓은 메모를 기초로 질문했다.

  매출이 왜 줄었나?

  그 때문에 줄어든게 확실한가?

  실제로 그 때문이었는지 확인했는가?

  어떻게 했는가?

  그 후에 어떤 조치를 취했나?

  한 달이나 두 달 후에는 어떻게 되리라고 보는가?

  도움이 필요했는가?

  경쟁사에 어떻게 대처할 것인가?

  그들을 어떻게 이길 계획인가?

  상황을 깊이 탐사해 들어감에 따라 우리는, 문제의 원인이 우리가 생각했던 것과는 완전히 다른데서 비롯되었다는 사실을 발견할 때가 많았다. 나는 미리 답을 들고 회의에 참석하지 않았다. 우리는 대안을 모색하고 실험했다. 많은 사람들이 머리를 맞대고 눈앞의 문제와 씨름했다. 나는 누군가 도움이 필요하다고 느끼면 일단의 참모진에게 그를 지원하는 임무를 부여했다. 그리고 우리가 모인 것은 어려움에 처한 사람을 돕기 위해서임을 설명했다. 우리는 한 팀이었고 한 회사였다. 나는 문제의 당사자를 개인적으로 비판하기 보다 목전의 문제를 해결하는데 관심을 기울였다.

 

 월례보고서 첫 페이지, 즉 "붉은 깃발 페이지(red flag)" 페이지에 기록하고 문제가 해결될 때까지 "붉은 깃발" 표시와 함께 계속 기록해야 했다.

 

  당장 지금부터 모든 보고서 첫머리에 다음의 순서대로, 다음의 사실들을 포함하는 내용을 구체적이고 직접적으로, 그리고 명확하게 요약해 주시 바랍니다.

  1.  무엇을 어떻게 하자는 것인지 짤막하고도 명확하게 진술할 것.

  2. 실제 문제가 무엇인지 간략하게 요약할 것

  3. 이 의견이 얼마나 일목요연하고 균형잡힌 시각에서 작성된 것인지 증명할 필요가 있을 경우에는 이번 건의를 하게된 논리적 근거와 당사자의 판단범위를 파악할 수 있는 실증논거와 수치를 제시할 것

  4. 작성자 개인의 추가의견, 확신하는 정도, 이 문제와 관련한 기타의 문제점등을 작성자 자신이 간략히 진술할 것. 

  

  이처럼 직접적이도 분명한 판단에서 비롯된 진술을 하려면 깊이 있고, 명료하게 사고해야 할 뿐더러, 사전에 충분히 연구가 필요합니다. 그렇지 않으면 작성자 입장과 그 근거가 무엇인지 애매모호해 질 수 밖에 없습니다. 앞으로 이런 종류의 "불명확한" 진술과 보고서는 작성자와 함께 검토의 대상이 되어 이 점과 관련해서 모종의 조치를 취할 겁니다. 

 

  사실 나는 회사 간부들이 서로를 알아가던 초창기에 나는 보고서 한 두 줄을 읽으며 어떤 의도로 이런 내용을 썼는지 파악하느라 숱한 시간을 허비했다. 만약 그 사람이 보고서 이면의 사실을 알면서도 모른척 둘러댄 것이라면 나는 질문을 통해 반드시 사실을 털어놓게 했다. 만일 그가 자신의 보고서 내용을 모르고 있었거나 이해하지 못했을 경우(직접 작성하지 않았기 때문에 이런 경우도 종종 있었다.) 나는 더욱 곤혹스러운 질문을 던져 그가 스스로 숙제를 하도록 만들었다. 잘못된 판단을 하거나 이따금씩 실수를 하는 것은 전혀 수치스럽거나 굴욕스런 일이 아니라고 누누이 강조했다.

 

  하나의 팀이 되기 위해서는 인간적인 교류가 필요하다.

 

  거대한 인간의 기억창고를 상상해보라. 이들 각각의 총책임자 회의는 평균 120명 정도로 구성된 매우 유능한 인재들의 모임이었고, 이들 각자는 세계 곳곳에서 그리고 상이한 제품라인에서 20년 이상의 사업경험을 쌓았다. 이는 달리 말해 회의 때마다 2,400년의 노하우를 활용할 수 있다는 뜻이다. 우리는 매월 두 차례씩 이런 모임을 가졌다.

 

   경영자는 경영을 해야한다.

 

   비즈니스의 세계에서는 모든 사람이 자기의 이득을 위해 행동하며, 적법하지만 서로 양보하기 어려운 목적을 위해 노력한다. 고객은 더 낮은 가격을 원하며 공급자는 더 높은 가격을 요구한다. 노조는 임금인상을 외치고, 주주들은 늘 수익에 목마르다. 경쟁사는 우수한 품질의 제품을 싼 값에 판매한다. 당신이 경영자라면 이모든 것을 관리하는 동시에 당신이 자신과 회사를 위해 설정한 목표는 물론 이러한 상충되는 목적들을 만족시키는 성과를 내면서 한 해를 마무리해야 한다. 비즈니스에는 항상 문제가 따르기 마련이고 당신은 경영자로서 이 문제를 해결해야 한다. 만약 한가지 문제를 해결하기 위해 22가지의 방법을 활용했는데도 계속 실패했다면 23번째 방법을 시도해야 한다. 당신의 태도는 다음과 같아야 한다. 

  "필요하다면 난 여기서 밤을 새우겠어. 하지만 어떻게든 문제는 해결해야 해."

  무엇보다 문제를 해결하는 것이 핵심이다. 경영에서는 결과가 중요하다. 그 결과는 연말의 손익계산서에 나타난다.(분기말)

 

  품질관리의 요점은, 품질관리 자체가 더 좋은 품질의 제품을 생산한다는 의미는 아니다. 품질관리란 말 그대로 품질을 관리한다는 뜻이다. 100달러짜리 장비를 쓰면서 400달러의 기능을 기대할 수는 없다. 용납해서는 안된다. 안전도 마찬가지다. 

  그러나 경영자가 한 번 품질기준을 정하면 그 수준에 미달하는 제품을 용납해서는 안된다. 

  품질관리란 마이너스를 관리하는 것이다. 우리의 제품결함이나 매출 및 수익감소 등의 마이너스 수치들을 얼마나 수용할 것인지 기준을 정한다. 플러스를 창출하는 것은 경영자가 하는 일부에 불과하다. 매출과 소득도 품질관리와 동일한 방식으로 다루어져야 한다. 무엇보다 경영자는 생산, 매출, 시장점유율, 소득 등과 관련한 자신만의 기준을 정하고 그 기준에 미달하는 것은 어느 것도 받아들여서는 안된다.

 

  좋은 직원이 어려움에 처했을 때는 그를 최대한 지원하고 밀어주는 것이 리더의 임무다. 당신은 그 직원에게 충성을 빚지고 있다.

 

  중요한 것은 누가 옳으냐가 아니고, 무엇이 옳으냐이다.

 

  중요한 아이디어는 늘 회의 끝날 시점에 튀어 나온다. 오직 멍청이 만이 이 순간에 그의 입을 틀어 막는다.  

 

  자신은 틀릴 수 없다고 믿는 경영자.

  자기 중심주의는 개개인의 건강에 직접적인 악영향을 끼치지 않지만 기업과 그 구성원들의 안녕, 나아가 국가 전체에 파급되어 생산성에 타격을 입힌다. 겉으로 드러나는 폐혜는 알콜중독보다 약하지만 잠재적인 폐해는 훨씬 높다. 그러나 알콜중독과 달리 자기 중심적인 경영자의 문제는 여전히 수면 아래에 모습을 감추고 있다. 모두가 아는 비밀임에도 불구하고 사태의 심각성을 공존화 하려는 사람은 극소수에 불과하다. 또, 어떻게 다루어야할 지 아는 사람도 거의 없다. 

 

  보스가 허영심에 빠지면 주위에는 예스맨만 남는다.

  술이 술꾼을 좀먹는 것처럼 경영자 자신이 고삐풀린 허영심의 포로가 된다는 사실은 심각한 폐해다.

 

  성공에 걸려 넘어지지 않도록 해야 한다.

 

  숫자가 보내는 신호, 이점은 가장 중요하다. 숫자 자체는 당신에게 어떻게 하라고 답을 제시해주지 않는다. 숫자들은 행동하라는 신호에 불과하며 두뇌를 자극할 뿐이다. 숫자는 수맥이나 광맥을 찾는 사람의 손에 들린 막대기와 비슷하다. 수맥을 탐색하는 자는 그 막대기로 지하수가 있는 지점을 찾는다. 그러나 물을 얻으려면 땅을 파야 한다. 비즈니스의 핵심은, 그러한 숫자들 뒤에서 어떤 일이 벌어지고 있는지 밝혀내는 작업이다.

 

  회사를 경영하는 것은 눈(雪) 위에 글씨를 쓰는 것과 같다. 글자를 계속 읽을 수 있게 하려면 눈이 쌓이는 중에도 같은 글자를 되풀이해서 새겨야 한다. 그러나 이 과정을 반복하는 동안 당신은 그 일에 점점 더 능숙해진다. 사업이 회생하는 대부분의 경우는 최고경영자에게 보고되는 숫자의 질과 관련이 있다. 재무기록을 꼼꼼히 살피지 않는 경영자에게는 그 어떤 부하직원도 정확하고 세밀한 수치를 보고하지 않는다.

 

  회사가 적자운영을 할 때는 한 때 필요한 것으로 여겨졌던 지출 중 많은 부분이 사치스런 경비로 보인다. 참 놀라울 따름이다.

 

숫자에 대한 철저한 분석은 용기있게 행동할 수 있는 자유를 주었다. 

 

  ITT 사업의 중심을 미국으로 옮겨, 위치토의 그 신탁 담당자가 마음 편히 주식을 살 수 있을만큼 믿음직한 회사를 만들어야 했다. 

 

  인수 대상기업을 선택할 때, 각 기업이 진행하는 사업이면의 논리적 근거를 살폈다.

  1) 이 회사는, 소비자가 구매하고 또 앞으로도 계속 구매할 제품이나 서비스를 제공하는가?

  2) 상품이 좋은가?

  3) 수입은 제품을 생산하는데 투입한 노력에 비해 충분히 양호하고 안정적인가?

  4) 이 회사의 성장 잠재력은 어떤가?

  5) 이 회사의 시장은 성장의 바람을 타고 있는가, 아니면 그 반대인가?

  6) 마지막으로 ITT는 전문경영 능력과 더 풍부한 금융자원으로 이 회사에 의미있는 무언가를 더 보탤 수 있겠는가?

  7) 그 기업을 인수한 후에 성장을 도울 수 있겠는가

 

  우리는 대차대조표 상의 수치들을 검토했으며 회사경영에 대한 의견, 현재의 문제, 그리고 우리가 이 문제를 해결할 가능성을 따져본 후 행동에 나섰다. 이 과정에 과학적인 것은 전혀 없었다.  

 

  우리의 모든 사고 저변에는 새로운 사업을 시작하기 보다는 기존의 사업을 인수한 후 이를 키워 나가는 것이 더 낫다는 기본적인 인식이 깔려있었다.

 

  나는 늘 사는 쪽은 파는 쪽이 부르는 값을 지불해야 한다고 믿었다. 비록 액수가 회사의 장부가격이나 주식시장 가격을 크게 웃돌 경우에도 그래야 한다고 믿었다. 안 그러면 그는 물건을 팔지 않을 것이다.

 

  한편에서는 승자들을 지원하여 그들이 더 빠르고 더 많이 성장하도록 독려하는 동시에 다른 한편에서는 끈질기게 버티며 패자들을 떠받쳤다. 경기순환의 흐름이 바뀌면 자산을 재배치함으로써 새로운 승자들을 지원하고 새로운 패자들을 재정적으로 뒷바라지 했다. 실제로 우리는 수요가 높은 제품의 매출 성장속도가, 경기 순환의 역풍을 맞은 제품들이 매출감소 속도보다 훨씬 빠르다는 사실을 발견했다. 

 

  ITT에서는 각 기업 경영자가 좋건 나쁘건 자기 이익중심점 내에서 일어난 모든 일에 대해 책임을 졌다. ITT에서 인수한 각각의 새 회사는 그 과정에서 새로운 인재, 새로운 관점, 그리고 그 전에는 우리가 갖지 못했던 전문적 지식을 함께 가져왔다. 우리의 사장실에는 천재가 없었다. 모두가 함께 일했고, 또 아주 열심히 일했다. 새 회사의 경영진은 우리에게 그들이 운영하는 사업의 기본을 가르쳤고, 본부에서는 그들의 경영방식을 이해하고 인정할 수 있었다. 우리는 비즈니스의 다양한 특성에 대해 매일 뭔가 새로운 것을 배웠다. 우리의 촉수는 국가경제의 광범위한 영역에 까지 뻗어 있었기 때문에 전세계의 일반적인 경제상황에 대해 훨씬 더 많은 지식을 축적하게 되었다.

 

  골프가방을 메고 다니는 사람을 "잠재적 살인자"라고 부르는 것과 별반 다르지 않다. 왜냐하면 그는 언제든 쇠머리가 달린 골프채를 꺼내 지나가는 사람의 머리를 후려쳐 죽일 수 있기 때문이다. 사실 갖다붙이려면 작정만 하면 거의 무엇에는 "잠재적"이라는 꼬리표를 붙일 수 있는 법이다.

 

  기업가, 사전적 의미는 자기 자신을 위해 사업을 하는 사람이다. 그는 조직하고, 경영하고, 모험적 사업에 따르는 위험을 감수한다. 실제로도 그렇다. 기업가는 커다란 성취를 얻기 위해 전 재산을 걸고 위험천만한 모험을 감행한다. 사람들은 묻는다. 록펠러, 카네기, 포드 같은 인물은 어디에 숨어 있는가? 답변하자면 "이런 인물은 없다."

막대한 자금을 걸고 모험을 감행하는 사업은 풍부한 자원을 갖춘 대기업 외에는 불가능하다. 

 

  기업에 기업가가 없는 이유

  최근의 주요 기업들 상당수가 거대한 달팽이처럼 느릿느릿 움직이고 미국의 산업이 세계 시장에서 적잖이 경쟁우위를 잃게 되면서 경영자들은 한 때 미국의 산업을 세계의 우상으로 만들었던 기업가 정신을 회복할 방법을 찾아 나서기 시작했다. 그들이 찾았던 것은 기업가의 전매특허라 할 수 있는 열정과 헌신이었다. 자기 사업을 성공시키기 위해 모든것을 거는 사람은 자부심, 실패에 대한 두려움, 성공에 대한 열망, 푸짐하고 정당한 보상에 대한 기대를 동력삼아 움직인다. 그가, 남을 위해 일하고 정해진 봉급을 받는 기업의 간부들보다 더 열심히 일하고 더 좋은 계획을 세우고 더 깊이 생각하는 것은 당연하다. 

  그래서 물어야 할 질문은 다음과 같다. 기존의 기업구조에서 창의적이고 자발적으로 계획을 실행하는 직원에게 어떻게 기업가의 대우를 해줄 수 있을까? 기업의 직원에게 어떻게 기업가적 열정을 자극할 수 있을까? 사실 이것은 어제오늘의 문제가 아니다. 고전적인 사례가 스타 세일즈맨의 경우다. 즉 스타 세일즈맨이 탁월한 매출실적을 올리고 덕분에 회사 전체에 이익이 되는 한 그들이 받아가는 액수에 상한선을 두지 않겠다고 말이다. 또 그들이 한 두명의 스타 세일즈맨이 사장 자신보다 더 많은 돈을 가져가도 기꺼이 용납하겠다고 했다. 그러나 세일즈맨이 실제로 그들보다 더 많은 돈을 벌었을 때 자신이 말한대로 실천한 최고경영자는 두 사람 밖에 보지 못했다. 나머지는 규정을 바꿔 버렸다.

  그들 중에 누가 옳았을까? 솔직히 나도 모르겠다. 아무리 능력이 출중하더라도 영업사원이 사장보다 더 많은 돈을 가져가햐 할까?

  CEO는 제품의 디자인부터 생산과 마케팅까지 세일즈맨이 판매하는 제품을 만드는데 수반되는 모든 과정에 자원을 분배하고 관리하는 일을 책임진다. 그 제품을 시장에 내보내기까지 뒤에서 수고한 모든 사람들은 제쳐두고 그에게만 더 많은 보수를 지급하는 것이 합당한 일일까?

  스타 세일즈맨은 분명 그가 기록한 매출건수를 통해 증명할 수 있는 시장가치를 지니고 있다. 디자이너, 생산부장, 그리고 마케팅 담당자는 자신이 기여한 바를 콕 집어내어 측정하기 어렵다. 그러나 그들은 자기들과는 비교도 안 될 정도로 많은 보수를 챙겨가는 세일즈맨을 아주 못마땅해 할 것이다. 그럼에도 내가 보기에는 스타 세일즈맨은 그의 시장가치에 해당하는 값을 받아야 할 것 같다. 안 그러면 아마 더 많이 받을 수 있는 곳으로 자리를 옮길 것이기 때문이다. 그의 영업능력에 대해, 그 정도의 시장가치는 기꺼이 지불하고자하는 다른 기업이 있을 것이다. 그러나 그 이상은 안된다. 제품이 나오기까지 그에 공헌한 모든 사람들의 행복과 충성에 금이 가게 할 작정이 아니라면 말이다.  

 

  기업이 수익을 창출하는데 있어 본질적인 요소는 낮은 수준에서 더 젊은 직원들을 받아들이고, 그들을 승진시키며 아주 서서히 임금을 올리는 것이다. 그 결과 직원은 자기 직업인생의 어느 단계에서 그 기업의 포로가 된다. 만약 실력있는 직원이라면 그는 회사가 그에게 지불하는 것 이상의 가치가 있을지 모른다. 

 

  직장에는 마치 무엇에 홀린 듯 열과 성을 다해 일하는 기업가 지망생들이 있다. 그들은 어떤 끈에도 매이지 않은 채 자유롭게 날고 싶어한다. 하지만 ITT를 포함한 어떤 대기업도 이를 용납하지 않는다.

 

  당신은 무엇을 경영하고 있는가?

  어떤 경우라도 경영을 하는 사람을 평가하는 유일한 기준은 그가 스스로 설정한 목표를 달성하느냐 달성하지 못하느냐 하는 점이다. 따라서 목표가 높을수록 그만큼 경영자도 유능한 사람으로 평가된다. 누구나 할 수 있는 일에 무슨 경영이 필요한가.

  경영자가 목표를 달성하려면 반드시 올바른 결정을 내리는데 필요한 정보를 확보해야 한다. 목표에 이르는 각 단계는 그가 목표를 향해 전진함에 따라 그 실체를 드러낸다. 하나의 단계를 통과하여 다음 단계로 넘어가려면 지금 처한 상황을 정확히 인식해야 하며, 그러기 위해서는 확고부동한 사실을 수집해야 한다. 의심할 여지가 없는 토대를 두고 결정을 내린다면 세상의 어떤 일도 그다지 어렵지 않을 것이다.

  어떤 상황에 처하든 사실을 손에 넣으려면 경영자는 질문을 명확히 던져야 하고, 또 그런 질문을 던지려면 자신에게 부과된 숙제부터 잘 처리하여 자신이 처한 현실을 깊게 이해해야 한다. 만약 그가 찾은 방법이 목표달성에 적합하다면 각 분야 사람들은 그 방법을 효율적으로, 성공적으로 만들어 줄 것이다. 이렇게 되면 그들이 함께 이룩한 성취의 크기는 부분을 전부 합한 것보다 훨씬 커진다. 이것이 리더십니다. 만약 리더십이 성공적으로 발휘된다면 그것은 기업에 활력을 창조해내고, 다시 이 활력은 이 과정에 참여한 사람들을 자부심과 에너지로 충만케하여 전에는 불가능하다고 여겼던 장단기적인 성과를 창출할 수 있게 된다. 

 

  처음부터 우리는 우리가 정의한 경영자의 개념에 부합하는 인사들로 경영진을 구성할 때까지 쉬지않고 임원들을 교체했다.

 

  나는 경영대학원이 잘못 가르치고 있다고 생각지는 않는다. 하지만 그들이 한 쪽을 지나치게 강조하는 나머지 균형을 잃었다는 것이 내 생각이다. 경영대학원에서는 기계적인 부분에 너무 치중하고, 좋은 경영에 필요한 마음가짐의 가치에는 전혀 관심을 기울이고 있지 않다.

 

경영자를 위한 8가지 조언

 

1. 지름길로 가려고 하지마라. 회사 구조의 모든 경로를 거치며 규칙에 따라 플레이 하라. 그러나 생각까지 규칙에 따를 필요는 없다. 예전대로만 하면 그만이라고 생각해서는 상상력을 발휘할 수 없다. 그 때문에 당신은 평범한 수준을 벗어나지 못하게 된다.

 

2. 일체의 허식을 버려라. 과시와 겉치레는 부메랑이 되어 돌아와 반드시 당신의 신뢰를 깎아내릴 것이다. 이기적 행위와 사내정치를 피하라. 본래의 자신과 다르게 행동하지 말라.

 

3. 서류를 통해 얻는 사실과 사람을 통해 얻는 사실은 다르다. 이 점을 명심하라. 사실을 제공하는 사람에 대한 믿음은 사실 그 자체만큼이나 중요하다. 사실은 정말 사실이라기 보다는 사람들이 사실이라고 믿는, 가정으로 짙게 착색된 것임을 명심하라.

 

4. 꼭 필요한 것은 무엇이든 스스로 찾아야 한다. 경영자로서 당신은 좋은 질문을 해야 하고, 또 그에 대해 당연히 좋은 답변을 들을 권리가 있다. 질문이 정확할수록 좋은 답변을 들을 수 있다. 좋은 질문을 던지려면 많은 소스를 통해 사실을 확인해야 하며, 이 때 사실은 처음으로 당신의 머릿 속에서 하나의 온전한 그림으로 조립되어야 할 지 모른다.

 

5. 조직의 유능한 인재들은 당신이 좋은 질문을 해주기 바란다. 그들은 그 질문에 답할 수 있고, 또 그러기를 원하기 때문이다. 그 때 모두 함께 앞으로 나갈 수 있다.

 

6. 오직 사이비 인간들만이 문제의 핵심을 찌르는 질문에 더듬대며 머뭇거릴 것이다. 그리고 이 사이비들을 알아보고 솎아내는 것이 경영자로서 당신이 해야할 일이다. 인재들이 바라는 바이기도 하다.

 

7. 질문을 던지지 않으면 어떤 사람도 답이나 해결책을 제시하지 않을 것이다. 대개 똑똑한 인물로 하여금 남을 불편하게 하는 질문이나 제안을 하지 못하도록 하는 것이 조직의 속성이자 계층의 생리다. 

 

8. 당신이 책임자일 때는 오직 당신이 결정을, 특히 찬반이 팽팽한 의견 사이에서 결정을 내려야 한다. 당신이 특별대책반 부서를 이끌든, 아니면 전체 기업을 이끌든 상관없다. 당신은 결정을 내리라고 돈을 받는 것이다. 결정을 내릴 때는 상황을 둘러싼 사실에 기초해야 한다. 사실이 권위다. 당신의 결정이 옳을 수도 있고 틀릴 수도 있다. 그러나 책임자는 당신이다. 따라서 결정을 내리는 사람도 바로 당신이어야 한다. 당신의 명령은 존중되고 이행될테지만, 그것은 당신의 명령이 되어야 한다. 당신은 대리인을 통해, 누군가의 입을 빌려 결정을 발표하거나 명령을 내릴 권리가 없다. 

 

경영자가 해야 할 숙제

  스스로 물어보자. 눈부신 성과를 내며 남부럽지 않은 성공경영자가 되기 위해 당신의 인생을 얼마나 투자할 의지가 있는가?

  '반드시' 성공하는 경영자가 되기 위해 기꺼이 인생이 많은 즐거움을 포기할 만큼 큰 뜻을 품었는가?

  당신의 명예와 눈부신 성과를 위해 사회적 삶의 많은 부분을 포기하며 밤늦도록 일할 의지가 있는가?

 

 

2019.7.21. 비오는 일요일 아침