44. 지식점프(지식창조의 금맥을 찾아서), 이홍, 삼성경제연구소, 2004

44. 지식점프(지식창조의 금맥을 찾아서), 이홍, 삼성경제연구소, 2004

 

  무엇이 지식점프인가?

  기업이 질 좋은 지식을 많이 가지고 있으면 두가지 능력이 커지게 된다. 먼저 환경에 대한 적응력이 커진다. 환경적응력이란 경영변화에 따라 기업이 빠르게 대응하거나 변신하는 능력을 말한다. 또 다른 측면에서는 환경창출력이 좋아진다. 환경이 요구하는데로 변신하고 대응한다는 말에는 환경이 주체자이고 기업은 수동적으로 움직인다는 개념이 담겨있다. 기업에 따라서는 자신에게 유리한 새로운환경을 주체적으로 만들어가기도 하는데, 이것이 환경창출력이다. 이 두가지를 가능하게하는 원동력이 질 좋은 지식이다. 환경적응력과 창출력을 높이는 질 좋은 지식으로 옮겨가는 것, 이것이 지식점프이다.

 

   지식응용 : 만도의 '딤채'냉장고 사례, 자사가 익숙하게 사용해오던 에어컨을 새로운그릇(프레임워크)에

                  담아낸 것이 '딤채(김치의 고어)'이다.

                  시네픽스의 3D 에니메이션 [큐빅스]

 

  지식갱신 : LG 휘센에어컨, 초절전기술

                 1냉동기 -> 2냉동기

                 삼성종합화학, 가동중 [신호교환기]교체

 

  지식약진 - LG화학 퀴놀론계 항생제, 신약 자체개발의 획기적 사건

 

  지식점프 어떻게 이루어지는가?

  지식점프를 촉발시킨 이유는 자신에게 스스로 던진 의도적인 문제였다.

 

 

1. LG 전자 에어컨 휘센

   - 국내시장에서 조차 2등

   - 중국으로 생산기지를 넘겨버리면 문제는 간단히 해결된다.

   - 그 전에 재 진단

   - 문제점 발견(휘센 에어컨) -> 전기 소모량이 문제 -> 초절전 에어컨의 개발(50%이상 절전가능) 

 

2. 만도 위니아 딤채(김치의 고어)

   - 차량용 에어컨 전문회사

   - 심각한 경영난 - 중국이전으로 문제해결 가능

   - 그 전에 재진단

   - 우리회사가 가장 잘하는 기술을 접목할 때가 없는가 고민

      -> 김치냉장고 개발 ->1도 온도편차 기술확보

      -> '딤채' 김치냉장고 탄생

 

3. LG 화학 퀴놀론계 항생제 개발

   - 의약품 단순복제 -> 기업성장 한계 -> 신물질개발 의도 -> 귀놀론계 항생제 개발

 

4. 현대자동차. 포니

 

* 의도적인 문제제기 - 스스로 설정한 이상적인 상태와 이것이 없었다면 존재하지 않았을 현재상태와의

  갭을  인정하고 극복한다. 

* 의도적인 문제가 지식점프에 중요한 이유

  1. 이들 문제를 해결하는 과정에서 어마어마한 학습이 이루어진다.

  2. 문제 해결과정에서 다른 기업들이 도저히 가질 수 없는 특유의 지식을 가지게 된다.

 

* 만도 딤채 냉장고

   김치 유산균 류코노스톡은 영하 1도에서 최적 생육됨(영하1도에서 1천배 이상 증식) 사실 학습 - 사계절

   내내 1도씨 온도편차 유지기술 획득 

 

  LG전자 창원공장에 가면 "5%는 불가능해도 50%는 가능하다"라는 구호가 벽에 붙어있다. 한 마디로 5%라는 낮은 목표는 오히려 혁신적인 생각을 해내는데 장애가 된다는 것을 의미한다. 5%를 목표로 정하면 사람들은 기존의 방법을 개량하여 목표를 달성하려고 한다. 하지만 기존 방법은 이미 개량의 한계에 도달해 있는 경우가 많다. 그럼에도 기존의 방법을 동원하여 해답을 찾으려고 하면 사고의 전환이 어려워진다는 것이 LG전자의 생각이다.

  창원공장은 TDR(Tear Down and Redesign : 모든 것을 찢어서 새로 디자인한다는 정신을 담고있다) 을 운영한다. 이 팀은 현업에서 분리하여 운용한다. 창원공장 전체사원의 40% 수준인 1600명이 TDR 조직에 투입되어 일한다. 이들은 매년 300여개에 해당하는 TDR과제를 수행한다. 이 숫자는 놀라운 것이다.

  그러면 단순계산하는 사람들이 많을 것이다. 이들이 없어도 회사는 돌아가는 것이 아니냐고, 이런 질문을 하는 사람은 혁신과 이로 인한 새로운 지식의 위력을 전혀 이해하지 못하는 사람들이다. 이들을 내보냈다고 가정해보자, 몇 년은 인건비 절약으로 재미를 볼 것이다. 하지만 시간이 지나면 현업에서는 볼멘소리들이 증가한다. 바쁜데 인력을 달라고 아우성치게 된다. 그래서 인력을 충원해준다. 이런 식으로 하면 몇년 안가서 원래의 숫자만큼 증가해버린다.

 

  미국 해군에서 이런 조사를 한 적이 있다. 군함의 척수는 반으로 줄였는데 사람의 수는 2배로 증가해 있더라는 것이다. 이는 실제적인 일이 줄어도 조직은 스스로 사람수를 늘려가려는 관성이 있음을 말해주는 것이다. 이 관성으로 하지말아도 될 일들에 기하급수적으로 늘어난다. 아무도 이것을 문제로 인식하고 제어하지 않으면 이 현상은 매년 지속된다. 결국 미 해군에서 일어난 현상처럼 없어졌던 인력보다 더 많은 인력이 늘어날 가능성이 매우 높다. TDR 조직이 있으므로써 인력이 불필요한 증가를 막을 궁리를 하게된다는 것이 창원공장의 생각이다.

  도전적인 공정혁신과 제품혁신으로 불필요하게 늘어날 수 도 있는 인력을 사전에 예방하면, 경쟁력 확보에 더 도움이 된다는 것이 이들 생각이다.

 

05. 3. 1