464. 성공하는 팀장은 퍼실리테이터다. 모리 도키히코, 도서출판 서돌, 2008

464. 성공하는 팀장은 퍼실리테이터다. 모리 도키히코, 도서출판 서돌, 2008

"빠르고, 맛있고, 싸다."는 중국집만의 이야기가 아니라, 회사의 존폐가 달려있는 중요한 사항이라는 것을 자네도 잘 알고 있을거야."

"그 사람들은 스스로를 프로라고 생각하고 있어. 그런 사람들이 어느 날 갑자기 아마추어인 여자 상사를 모셔야 하는거야. 자존심이 상할대로 상해있을걸"

터크맨의 조직개발 모델
Barry Tuckman - Team Development Model
조직은 형성기 Forming, 격동기 Storming, 확립기 Norming, 성숙기 Performing, 의 단계를 거치면서 발전한다는 조직 개발 모델

구로사와 료코
"마지막으로 가장 중요한 사항 중 하나가 있는데, 제 사명은 여러분께서 큰 성과를 올릴 수 있도록 지원하는 것이라고 생각합니다. 야마구치 센터장님과는 달리 저는 전문지식을 갖고 있지 않습니다. 제가 할 수 있는 것은 더욱 가치가 높은 안건들을 발굴하여 우선순위를 부여하는 것입니다. 그것을 여러분께서 기술적으로 해결해 주셔야 합니다. 저는 참견하지 않겠습니다. 여러분의 노력이 회사에 힘이 되도록 하는게 제 일이니까요. 모쪼록 여러분의 지혜를 저에게 빌려 주십시오. 그리고 함께, 보람있는 큰 일에 도전해 목표를 달성할 수 있었으면 합니다.

상대방의 긴장을 풀 수 있는 간단한 질문을 몇 번 반복한 후 점차 핵심에 다가가는 질문을 꺼내놓는 방식, 베테랑 저널리스트가 잘 쓰는 인터뷰 기술.

발언자의 말을 반복하며 적어 넣었다. 발언을 반복하면 상대방이 동의한다는 느낌을 줄 수 있다. 

커뮤니케이션이 원활하게 이루어지도록 지원하는 기술을 퍼실리테이션 스킬이라고 합니다.

'에너지를 창조하라'

자신의 에너지와 팀의 에너지, 그리고 사회 전체의 긍정적 에너지를 창조하라는 이야기 입니다. 에너지가 넘쳐나기 시작하면 방법은 나타나거든요. 이것이야 말로 리더가 갖추어야 할 중요한 업무라고 생각합니다.

추진한 일이 모두 잘 되는 것은 아니기 때문에 더욱 높은 자기 목표를 설정하지 않고서는 소기의 목표마저 달성할 수 없다.

스노우 플래이크 snowflake

'종이를 절반으로 접고 모서리를 뜯어내라'

마음을 열 수 있습니다.

경우의 수

감성적인 느낌. "다양성을 느껴라. 같은 말이라도 듣는 사람에 따라서 이렇게 달라질 수 있다."

오늘은 굳이 수습하려고 하지 않는게 좋겠군.

미국은 원래 공통이라는 기반이 약한 나라여서인지 언어를 통해 상호간 이해를 촉진하려는 연구가 발달되어 있어요. 일본보다 30년 앞서서 퍼실리테이션을 회의에 응용하기 시작했지요.

'옛날부터 그렇습니까?' '이번만 그렇습니까?' 반복적으로 일어나는 것입니까?' '앞으로는 어떨것 같습니까?'

out of box

SWAT 미국 특수기동대 Special Weapons And Tactics

여러 가지 생각을 제시하고 시행착오를 반복하면서 검증한 후에 '수렴'으로 향하는 것을 말합니다. 그런 과정을 거치지 않고 한 번에 '수렴'해버리면 좋은 아이디어를 놓치게 됩니다. 먼저 확실하게 발산해 주십시오. 

"우리가 생각하는 긍정적인 모습을 방해하는 힘, 그것을 쓰라는 겁니다. 예를 들면, 마케팅부가 각 시장 세그먼트의 매력도를 확실히 파악하지 못하고 있다고 해보지요. 마케팅부 사람들이 그렇게 하려고 하는 것인지, 능력이 없는 것인지, 아니면 하려고 했지만 다른 일 때문에 못하고 있는 것인지등, '어떤 힘'이 작용해서 그렇게 됐는지를 쓰라는 겁니다. '마케팅 부가 시장을 제대로 못하고 있는 것'은 '힘'이 아닙니다. 현상을 설명하고 있을 뿐입니다. 이해 되시지요? 한 걸음 더 나아가서 그 현상을 만들어 내는 '힘'. 그것을 쓰시라는 겁니다. 이것을 세력장 분석이라고 합니다. 뭘하려는 것인지 아시겠죠? 먼저 '발산'을 하십시오. 이런 '힘'이 방해되기 때문에 미션이 달성되지 못하는 것이라고 여겨지는 것들을 가능한 많이 쓰십시오."

"커뮤니게이션을 '캐치볼' 이라고 표현하는 경우가 있습니다."

품질관리는 이미 비용절감을 핑계로 불량품이 있어도 모르는 척 하곤 했습니다.

90일 내에 성과를 내라. 성과의 크기는 관계없이, 1분기 안에.

사업변혁에서 일어나는 전형적 딜레마

"사업변혁에 너무 힘을 쏟으면 정작 중요한 쪽에 문제가 발생하지요. 그래서 부진을 감수하며 변혁을 추진할 것인지, 적당히 할 것인지 하는 딜레마에 빠지죠. 대부분 경영자들은 둘 다 하라고 질타하지만 현실적으로는 힘들어요. 대개 현재 사업을 우선하고 사업변혁 쪽은 적당히 손을 빼죠. 이게 전형적인 변혁실패의 패턴이 아닐까요? 뒤집어 말하면 진정으로 위기감을 공유하고 있느냐가 딜레마를 뛰어넘을 수 있는 중요한 요소라고 할 수 있습니다. 이런 나쁜 패턴에 익숙해져버린 기업은 변혁을 위한 계획이 승인되면 그것으로 끝이에요. '이제 본업으로 돌아갈 수 있겠군'하며 바로 없었던 일로 치는 거지ㅛㅇ."

회의를 방해하는 다섯가지

1. 과거 얘기 반복

2. 다른 부서 탓

3. 실행에 옮길 내용을 정하지도 않는 경우

4. 전체를 보지 않고 부분만 주장하는 경우

5. 같은 내용으로 논의가 지지부진해지는 경우

2012. 5. 7